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Gowling WLG adopte de nouvelles méthodes pour garder ses jeunes

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Jean-francois Parent

2017-03-29 14:45:00

Le cabinet veut mieux connaître ses recrues, afin de mieux les garder, et a embauché une psychologue pour ce faire...

Mathilde Borsenberger, directrice, Programmes des avocats, stagiaires et étudiants chez Gowling WLG
Mathilde Borsenberger, directrice, Programmes des avocats, stagiaires et étudiants chez Gowling WLG
Deux ans après avoir introduit la psychométrie pour évaluer ses stagiaires, le bureau montréalais de Gowling WLG mise sur la psychologie organisationnelle pour fidéliser sa jeune main d'oeuvre.

« On veut un cabinet pérenne, qui met l'accent sur les jeunes », explique la directrice, Programmes des avocats, stagiaires et étudiants chez Gowling WLG, Mathilde Borsenberger.

La juriste spécialisée en droit du travail, également psychologue, insiste sur l'importance de « mettre en place des systèmes de gestion et des processus qui suscitent la fidélité et l'implication ».

Personnalité 101

Le défi est d'identifier dans le détail les traits de personnalité d'un jeune avocat—ou d'un stagiaire—afin de cibler non seulement ses intérêts, mais également ses forces.

« Le profil d’un avocat en litige commercial n'est pas le même que celui d'un avocat qui pratique le droit corporatif », explique Me Borsenberger, recrutée voici près de deux par l'associée-directrice, Joëlle Boisvert, pour repenser la gestion de la relève du cabinet.

L'un sera plus organisationnel, l'autre plus conceptuel, des caractéristiques dont il faut tenir compte. « Le litige commercial impose un rythme rapide : il y a des représentations, des échéanciers très rapides, des conseils concrets. À l'opposé, l'avocat de fusion et acquisitions travaillera à long terme, aura davantage besoin de persévérance pour clore une vente », illustre Mathilde Borsenberger.

Déterminer si on carbure plus à l'adrénaline, ou si l'on préfère, au contraire, passer du temps à réfléchir et à faire de la recherche pour étayer des dossiers « aide à orienter les types de pratiques, de clients, et d'équipes » avec lesquels un jeune avocat se surpassera.

Engagement

Il y a plus. En faisant le point sur les attentes et les besoins d'un stagiaire qu'on veut embaucher, on s'assure de sa fidélité, poursuit Me Borsenberger. « Il faut donner une voix aux jeunes, leur offrir la possibilité de faire des suggestions. » Car c'est là une nouvelle réalité d'affaires : les milléniaux veulent s'impliquer dans leur pratique, ils veulent contribuer à l'effort collectif.

« Les cabinets fonctionnent encore beaucoup selon un mode très linéaire, où on devient associé après sept ans. Ce n'est pas ce que les jeunes recherchent », constate Mathilde Borsenberger.

Alors que dans les autres industries, il y a beaucoup de mobilité et de déplacement latéraux, le monde juridique tarde à s'adapter à cette condition de marché.

Le cabinet qui réussit à s'adapter aux besoins de sa relève aura un avantage concurrentiel quant à la rétention de sa main d'oeuvre, postule celle qui a oeuvré en psychologie organisationnelle pendant une douzaine d'années avant de revenir au droit.

S'impliquer

Gowling rencontre ses recrues aux deux mois. « On recense les gros clients qu'on vient de recruter, afin de voir si quelque chose les intéressent dans les dossiers ». dit Mathilde Borsenberger.

Comme corollaire, les liens se tissent entre les seniors et les juniors, ce qui incitent ces derniers à s'identifier davantage au cabinet. « Cela permet aux jeunes avocats de mieux comprendre les réalités d’affaires et d’y contribuer activement. On veut maximiser leur imputabilité dans les projets internes, les mettre de l’avant dans les rapports avec les clients.»

L'objectif est double : ils seront à même de mieux conseiller les clients, et de faire rayonner le cabinet.

C'est tout cela « sur quoi il faut miser et c’est cela qui les gardera engagés », soutient Me Borsenberger.

Ces alliances entre associés et jeunes avocats peuvent rapporter : tout le segment des entreprises en démarrage, florissant, requiert une approche différente pour recruter des clients; ces approches peuvent certainement être bonifiées par l'intégration des jeunes dans le développement d'affaires.

Développement professionnel

Ce genre d'approche sert bien les avocats qui se questionnent quant à leur développement futur, poursuit Mathilde Borsenberger. Certains auront l'impression d'avoir fait le tour de leur pratique, et le cabinet qui n'est pas à l'écoute de ce besoin risque de perdre des joueurs.

« L'avocat est responsable de son développement et de faire bouger les choses, mais on est responsables aussi de les accompagner dans ce développement. Si on parle de développer le réseau professionnel, on voudra identifier de quelle façon l'avocat voudra l'étendre; les introvertis par exemple auront une approche différente que les extrovertis. »

Intrapreneurs

Enfin, Me Borsenberger estime que la profession fait fausse route en insistant pour que les jeunes avocats soient des entrepreneurs . « Je ne suis pas d'accord; ils doivent démarrer leur carrière, faire leur chemin, ce qui est difficile. »

On devrait plutôt insister pour qu'ils soient des « intrapreneurs » : « Teste-toi, connais bien ton cabinet », dit-elle.

En fait la vraie question c'est « est-ce que tu peux apporter des idées, et être suffisamment critique pour faire bouger les choses? C'est comme ça qu'on est partie prenante » d'un cabinet.

Et qu'on développe la relève.
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