La Presse
Où s’arrêtera BCF?
Rene Lewandowski
2007-09-28 07:30:00
À Montréal, c’est bien connu, la petite communauté juridique est plutôt de nature prudente. Pas étonnant que la plupart des bureaux d’avocats grandissent modestement.
Un cabinet régional fait toutefois figure d’exception: BCF
En douze ans, ce cabinet, installé à Montréal et à Québec, est passé de sept à près de 120 professionnels. Une croissance de 1600% !
« Et ce n’est pas terminé ! » clament en cœur, les codirigeants Mario Charpentier et André Morrissette, lors d’une entrevue tenue dans les bureaux montréalais de BCF.
Cette année seulement, BCF a recruté une quarantaine d’avocats.
Il a embauché une dizaine d’avocats de Desjardins Ducharme (qui vient de fusionner avec Lavery, de Billy), a avalé en juillet le cabinet Lessard Tremblay - spécialisé en immigration d’affaires-, et vient tout juste de s’adjoindre les services de Babak Barin et Vikki Andrighetti, anciennement de chez Woods et Associés, pour créer un nouveau groupe en résolution de conflits.
Le plan de match est désormais de porter à environ 175 le nombre d’avocats du cabinet d’ici cinq ans.
La croissance proviendra à la fois du recrutement d’étudiants de premier plan et par l’embauche, encore, de « latéraux » provenant de la concurrence.
À ce sujet, les deux patrons affirment avoir ciblé une dizaine d’avocats d’autres bureaux, des leaders, disent-ils, dans les domaines des valeurs mobilières, des fusions et acquisitions, de la fiscalité et de la propriété intellectuelle.
Pas question cependant de dévoiler des noms. Mais la concurrence est mieux d’être sur ses gardes. Parlez-en aux dirigeants de Desjardins Ducharme, qui ont décidé de restructurer leur cabinet à la suite du départ en bloc vers BCF de cinq associés en juin dernier.
« C’est triste, mais nous ne sommes pas responsables des problèmes de Desjardins Ducharme », dit André Morrissette.
La recette BCF
Plusieurs facteurs expliquent le succès de la firme, selon les deux associés-directeurs.
Primo, le mode de rémunération. Alors que bien des cabinets fonctionnent encore sur le modèle de l’ancienneté, BCF a adopté une formule basée sur la méritocratie. « Chez nous, un jeune associé peut très bien gagner plus qu’un plus vieux », dit Mario Charpentier.
Cela a l’avantage, explique-t-il, de conserver les jeunes toujours motivés, parce qu’ils savent qu’ils seront en bout de ligne récompensés pour leurs efforts.
L’autre élément clé, est la stratégie de ciblage de niches adoptée dès la fondation du cabinet, en 1995. BCF s’est ainsi concentré sur les entreprises de haute technologie et des sciences de la vie. La firme a, pour ainsi dire, largement profité de la bulle techno.
Encore aujourd’hui, la grande majorité des mandats juridiques provient de grandes PME, dont le chiffre d’affaires se situe entre cinq et 100 millions de dollars.
Graduellement, des secteurs de pratique se sont ajoutés; le cabinet en compte une quinzaine aujourd’hui : propriété intellectuelle, droit immobilier, restructuration et insolvabilité, etc.
« Notre stratégie a toujours été la même : ne jamais s’engager dans un secteur où l’on n’a pas la possibilité de devenir un leader », explique Maître Charpentier.
Petit à petit, BCF a aussi réussi à séduire de plus gros clients, si bien que 20% de son chiffre d’affaires provient désormais de la grande entreprise.
Récemment, BCF a mis un pied dans les transactions transfrontalières. Un de ses bons coups fut la représentation, en juin dernier, du groupe agroalimentaire français Bonduelle lors de son acquisition de la québécoise Aliments Carrière.
Croissance trop rapide?
Autant le succès de BCF est impressionnant, autant il suscite du scepticisme. « Ils vont trop vite, ils vont imploser! » dit un observateur du milieu qui a requis l’anonymat.
Les dirigeants de BCF, eux, affirment être conscients du défi causé par une croissance trop rapide, mais soutiennent avoir fait leurs devoirs.
Au cours des dernières années, le cabinet a en effet investi plusieurs millions de dollars pour se doter d’un système d’information à la fine pointe.
BCF met également le paquet pour la formation de son personnel : plus d’un million de dollars par an.
La firme vient d’ailleurs de signer une entente de partenariat avec l’université McGill. Ce programme de formation, qui débute cet automne, permettra à tous les employés de suivre des cours sur mesure : leadership, négociation, finances, marketing, gestions des priorités, etc.
Et il y a un point sur lequel les dirigeants misent beaucoup : la jeunesse. Car chez BCF, plus de 90% des associés ont moins de 50 ans, et seulement 2,5% des associés auront 70 ans dans dix ans; dans certains bureaux, plus de 20% des associés atteindront cet âge vénérable en 2017.
La jeunesse est-elle un gage de succès? Pas nécessairement, dit Mario Charpentier. « Mais cela favorise la créativité. Et nous voulons devenir le Cirque du Soleil des cabinets d’avocats! »
Ce texte a été publié dans La Presse du 27 septembre 2007.
Cette année seulement, BCF a recruté une quarantaine d’avocats.
Il a embauché une dizaine d’avocats de Desjardins Ducharme (qui vient de fusionner avec Lavery, de Billy), a avalé en juillet le cabinet Lessard Tremblay - spécialisé en immigration d’affaires-, et vient tout juste de s’adjoindre les services de Babak Barin et Vikki Andrighetti, anciennement de chez Woods et Associés, pour créer un nouveau groupe en résolution de conflits.
Le plan de match est désormais de porter à environ 175 le nombre d’avocats du cabinet d’ici cinq ans.
La croissance proviendra à la fois du recrutement d’étudiants de premier plan et par l’embauche, encore, de « latéraux » provenant de la concurrence.
À ce sujet, les deux patrons affirment avoir ciblé une dizaine d’avocats d’autres bureaux, des leaders, disent-ils, dans les domaines des valeurs mobilières, des fusions et acquisitions, de la fiscalité et de la propriété intellectuelle.
Pas question cependant de dévoiler des noms. Mais la concurrence est mieux d’être sur ses gardes. Parlez-en aux dirigeants de Desjardins Ducharme, qui ont décidé de restructurer leur cabinet à la suite du départ en bloc vers BCF de cinq associés en juin dernier.
« C’est triste, mais nous ne sommes pas responsables des problèmes de Desjardins Ducharme », dit André Morrissette.
La recette BCF
Plusieurs facteurs expliquent le succès de la firme, selon les deux associés-directeurs.
Primo, le mode de rémunération. Alors que bien des cabinets fonctionnent encore sur le modèle de l’ancienneté, BCF a adopté une formule basée sur la méritocratie. « Chez nous, un jeune associé peut très bien gagner plus qu’un plus vieux », dit Mario Charpentier.
Cela a l’avantage, explique-t-il, de conserver les jeunes toujours motivés, parce qu’ils savent qu’ils seront en bout de ligne récompensés pour leurs efforts.
L’autre élément clé, est la stratégie de ciblage de niches adoptée dès la fondation du cabinet, en 1995. BCF s’est ainsi concentré sur les entreprises de haute technologie et des sciences de la vie. La firme a, pour ainsi dire, largement profité de la bulle techno.
Encore aujourd’hui, la grande majorité des mandats juridiques provient de grandes PME, dont le chiffre d’affaires se situe entre cinq et 100 millions de dollars.
Graduellement, des secteurs de pratique se sont ajoutés; le cabinet en compte une quinzaine aujourd’hui : propriété intellectuelle, droit immobilier, restructuration et insolvabilité, etc.
« Notre stratégie a toujours été la même : ne jamais s’engager dans un secteur où l’on n’a pas la possibilité de devenir un leader », explique Maître Charpentier.
Petit à petit, BCF a aussi réussi à séduire de plus gros clients, si bien que 20% de son chiffre d’affaires provient désormais de la grande entreprise.
Récemment, BCF a mis un pied dans les transactions transfrontalières. Un de ses bons coups fut la représentation, en juin dernier, du groupe agroalimentaire français Bonduelle lors de son acquisition de la québécoise Aliments Carrière.
Croissance trop rapide?
Autant le succès de BCF est impressionnant, autant il suscite du scepticisme. « Ils vont trop vite, ils vont imploser! » dit un observateur du milieu qui a requis l’anonymat.
Les dirigeants de BCF, eux, affirment être conscients du défi causé par une croissance trop rapide, mais soutiennent avoir fait leurs devoirs.
Au cours des dernières années, le cabinet a en effet investi plusieurs millions de dollars pour se doter d’un système d’information à la fine pointe.
BCF met également le paquet pour la formation de son personnel : plus d’un million de dollars par an.
La firme vient d’ailleurs de signer une entente de partenariat avec l’université McGill. Ce programme de formation, qui débute cet automne, permettra à tous les employés de suivre des cours sur mesure : leadership, négociation, finances, marketing, gestions des priorités, etc.
Et il y a un point sur lequel les dirigeants misent beaucoup : la jeunesse. Car chez BCF, plus de 90% des associés ont moins de 50 ans, et seulement 2,5% des associés auront 70 ans dans dix ans; dans certains bureaux, plus de 20% des associés atteindront cet âge vénérable en 2017.
La jeunesse est-elle un gage de succès? Pas nécessairement, dit Mario Charpentier. « Mais cela favorise la créativité. Et nous voulons devenir le Cirque du Soleil des cabinets d’avocats! »
Ce texte a été publié dans La Presse du 27 septembre 2007.
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1 commentaire
Anonyme
il y a 16 ansLa recette BCF? Pratiquer le droit de l'immigration étranger sans en avoir le droit et en étant pleinement conscients de ce fait. Aux États-Unis, voir 8 CFR 292.1(a)...et en incitant les parajuristes à émettre des avis légaux sans ingérence ni surveillance. Certains ont intérêt à être radiés!