Defi 2010
Le défi de Therrien-Couture
Natacha Mignon
2010-01-27 14:14:00
Jean-Luc Couture, associé de Therrien-Couture, a fait le tour des grands cabinets avant de monter sa propre boutique. Quinze ans plus tard, il fait un retour sur son expérience et nous livre les défis de son cabinet.
Droit-inc.com : Parlez-moi un peu de votre cabinet.
Jean-Luc Couture : J’ai rejoint mon collègue Therrien en 1994. De deux avocats nous sommes passés à dix-sept. Cette taille nous permet de servir une clientèle d’entreprises situées sur la rive sud, autant qu’à Montréal, plus grosses qu’auparavant. Avant constituée principalement de PME, notre clientèle compte désormais plus de moyennes entreprises, et même une ou deux sociétés cotées. Je dirais donc que nous sommes un gros parmi les petits cabinets.
Comment êtes-vous parvenus à vous développer ainsi ?
J’avais la pratique des gros bureaux, étant passé en début de carrière par Ogilvy Renault, comme étudiant et stagiaire, puis par McAllister Blakel, Stikeman Eliott et Bélanger Sauvé.
Alors, dès le début, on a travaillé en appliquant les méthodes des grands.
Par exemple, bien qu’en étant une petite structure, on a refusé de faire n’importe quoi et de toucher à tous les secteurs du droit. Nous n’avons travaillé que dans nos domaines d’excellence et nous sommes concentrés exclusivement sur une clientèle d’entreprises.
On a rapidement su convaincre les clients, ensuite, car comme eux, nous étions des entrepreneurs et nous leur donnions des conseils pratiques, adaptés à leur business.
Enfin, je crois que cela tient aussi au talent de développeur d’affaires de mon associé Normand Therrien.
Ayant dans votre clientèle des entreprises de taille importante, j’imagine qu’il vous arrive d’avoir en face de vous des confrères venant de gros bureaux d’avocats, pour représenter la partie adverse. Comment réagissent vos clients dans un pareil cas ?
Quand il y a en face un gros cabinet, bien souvent, le client qu’on conseille était précédemment conseillé par un bureau national.
Pour le bureau national, c’était un tout petit client. Pour mon cabinet, au contraire, c’est le top de ma clientèle et ce sont les avocats les plus expérimentés qui vont travailler pour lui, alors que précédemment il avait plutôt affaire à des avocats juniors.
Croyez-moi le client y trouve vite son intérêt.
Egalement, beaucoup des clients trouvent un avantage stratégique à être représenté par un cabinet dont les honoraires sont raisonnables, surtout quand en face il y a un plus gros. Lors de négociations, il arrive ainsi que des clients me disent : « On n’est pas pressé. En face, il paye son heure de conseil 800 $ moi 200 $, alors on va niaiser un peu, il s’essoufflera avant nous ! ».
Est-ce que la conclusion de ce qui précède, c’est que vous avez trouvé la clé du succès et qu’il faut maintenant maintenir le cap ?
Ce serait trop beau ! Non, la réalité d’un cabinet de dix-sept personnes aujourd’hui, c’est qu’il est condamné à grossir.
A dix-sept avocats, on peut avoir deux à trois mandats très importants à la fois, pas plus et cela nous impose une gestion des ressources très serrée. La conclusion, c’est qu’il faut augmenter notre nombre pour d’une part répondre à toutes les demandes des clients et d’autre part convaincre des clients importants de faire affaire avec nous. C’est là que se trouvent les défis.
Cela sous-entend-t-il que vous cherchez un partenaire pour votre cabinet en 2010 ?
En 2010, non, mais nous prévoyons d’être vingt-cinq à trente-cinq avocats à échéance de 2-3 ans.
Nous avons atteint notre taille actuelle par la seule voie d’une croissance organique. Désormais, pour grossir plus vite, la stratégie serait, il est vrai, plutôt de racheter un plus petit cabinet ou de fusionner avec un cabinet du même genre, tout en ne vendant pas notre âme au diable.
Les risques liés à une croissance externe ne vous freinent pas dans votre stratégie ?
Vous savez, le choix d’une croissance externe plutôt qu’organique, c’est pour libérer du temps aux associés. La croissance organique fait peser sur nous une pression très importante et prend beaucoup de temps, du temps qu’on ne passe pas sur les dossiers.
Alors, dans notre bureau, on se dit qu’on va prendre une chance. On est capable de conseiller adéquatement nos clients quand ils se rapprochent de partenaires, j’espère qu’on sera en mesure de le faire pour nous-mêmes.
Prévoyez-vous quand même des embauches pour 2010 ?
Oui, et c’est là aussi, un des défis des petits cabinets. Il faut parvenir à attirer des ressources de qualité, prêtes à venir travailler à Saint-Hyacinthe. Et quand je parle de ressources, je pense à des avocats et également à des para-juristes.
Comment faites-vous pour attirer ces ressources ?
C’est la qualité de vie qui attire les gens dans notre bureau.
Chez nous, les avocats n’auront pas à faire 1900 heures. Nous leur en demandons 1300.
Ce que nous voulons ce sont en revanche des heures bien faites et toutes facturées, pour le reste on veut que nos avocats soient heureux et équilibrés.
Et, cela a convaincu certains ex-avocats de grands bureaux. Nous avons dans nos rangs deux anciens de chez Heenan, un de chez Fasken, un de chez Desjardins Ducharme, un de chez Bélanger Sauvé, voici pour ceux qui me viennent en tête de prime abord.
Je précise sur ce point que le passage vers notre bureau impose un temps d’adaptation aux avocats de Montréal. Il faut les « démontréaliser ». Ici, il n’y a pas de clivage entre les suits et les non-suits.
Jean-Luc Couture : J’ai rejoint mon collègue Therrien en 1994. De deux avocats nous sommes passés à dix-sept. Cette taille nous permet de servir une clientèle d’entreprises situées sur la rive sud, autant qu’à Montréal, plus grosses qu’auparavant. Avant constituée principalement de PME, notre clientèle compte désormais plus de moyennes entreprises, et même une ou deux sociétés cotées. Je dirais donc que nous sommes un gros parmi les petits cabinets.
Comment êtes-vous parvenus à vous développer ainsi ?
J’avais la pratique des gros bureaux, étant passé en début de carrière par Ogilvy Renault, comme étudiant et stagiaire, puis par McAllister Blakel, Stikeman Eliott et Bélanger Sauvé.
Alors, dès le début, on a travaillé en appliquant les méthodes des grands.
Par exemple, bien qu’en étant une petite structure, on a refusé de faire n’importe quoi et de toucher à tous les secteurs du droit. Nous n’avons travaillé que dans nos domaines d’excellence et nous sommes concentrés exclusivement sur une clientèle d’entreprises.
On a rapidement su convaincre les clients, ensuite, car comme eux, nous étions des entrepreneurs et nous leur donnions des conseils pratiques, adaptés à leur business.
Enfin, je crois que cela tient aussi au talent de développeur d’affaires de mon associé Normand Therrien.
Ayant dans votre clientèle des entreprises de taille importante, j’imagine qu’il vous arrive d’avoir en face de vous des confrères venant de gros bureaux d’avocats, pour représenter la partie adverse. Comment réagissent vos clients dans un pareil cas ?
Quand il y a en face un gros cabinet, bien souvent, le client qu’on conseille était précédemment conseillé par un bureau national.
Pour le bureau national, c’était un tout petit client. Pour mon cabinet, au contraire, c’est le top de ma clientèle et ce sont les avocats les plus expérimentés qui vont travailler pour lui, alors que précédemment il avait plutôt affaire à des avocats juniors.
Croyez-moi le client y trouve vite son intérêt.
Egalement, beaucoup des clients trouvent un avantage stratégique à être représenté par un cabinet dont les honoraires sont raisonnables, surtout quand en face il y a un plus gros. Lors de négociations, il arrive ainsi que des clients me disent : « On n’est pas pressé. En face, il paye son heure de conseil 800 $ moi 200 $, alors on va niaiser un peu, il s’essoufflera avant nous ! ».
Est-ce que la conclusion de ce qui précède, c’est que vous avez trouvé la clé du succès et qu’il faut maintenant maintenir le cap ?
Ce serait trop beau ! Non, la réalité d’un cabinet de dix-sept personnes aujourd’hui, c’est qu’il est condamné à grossir.
A dix-sept avocats, on peut avoir deux à trois mandats très importants à la fois, pas plus et cela nous impose une gestion des ressources très serrée. La conclusion, c’est qu’il faut augmenter notre nombre pour d’une part répondre à toutes les demandes des clients et d’autre part convaincre des clients importants de faire affaire avec nous. C’est là que se trouvent les défis.
Cela sous-entend-t-il que vous cherchez un partenaire pour votre cabinet en 2010 ?
En 2010, non, mais nous prévoyons d’être vingt-cinq à trente-cinq avocats à échéance de 2-3 ans.
Nous avons atteint notre taille actuelle par la seule voie d’une croissance organique. Désormais, pour grossir plus vite, la stratégie serait, il est vrai, plutôt de racheter un plus petit cabinet ou de fusionner avec un cabinet du même genre, tout en ne vendant pas notre âme au diable.
Les risques liés à une croissance externe ne vous freinent pas dans votre stratégie ?
Vous savez, le choix d’une croissance externe plutôt qu’organique, c’est pour libérer du temps aux associés. La croissance organique fait peser sur nous une pression très importante et prend beaucoup de temps, du temps qu’on ne passe pas sur les dossiers.
Alors, dans notre bureau, on se dit qu’on va prendre une chance. On est capable de conseiller adéquatement nos clients quand ils se rapprochent de partenaires, j’espère qu’on sera en mesure de le faire pour nous-mêmes.
Prévoyez-vous quand même des embauches pour 2010 ?
Oui, et c’est là aussi, un des défis des petits cabinets. Il faut parvenir à attirer des ressources de qualité, prêtes à venir travailler à Saint-Hyacinthe. Et quand je parle de ressources, je pense à des avocats et également à des para-juristes.
Comment faites-vous pour attirer ces ressources ?
C’est la qualité de vie qui attire les gens dans notre bureau.
Chez nous, les avocats n’auront pas à faire 1900 heures. Nous leur en demandons 1300.
Ce que nous voulons ce sont en revanche des heures bien faites et toutes facturées, pour le reste on veut que nos avocats soient heureux et équilibrés.
Et, cela a convaincu certains ex-avocats de grands bureaux. Nous avons dans nos rangs deux anciens de chez Heenan, un de chez Fasken, un de chez Desjardins Ducharme, un de chez Bélanger Sauvé, voici pour ceux qui me viennent en tête de prime abord.
Je précise sur ce point que le passage vers notre bureau impose un temps d’adaptation aux avocats de Montréal. Il faut les « démontréaliser ». Ici, il n’y a pas de clivage entre les suits et les non-suits.
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