Membre du Barreau depuis 1989, Me Michel Lalande est vice-président chef du service juridique et secrétaire corporatif pour BCE, Bell Canada et Bell Média. Après avoir exercé chez Fasken Martineau pendant sept ans, il a par la suite intégré le service juridique de Téléglobe, puis de BCE.

BCE est la plus grande entreprise de communications du Canada et fournit un ensemble de services de communications large bande à des clients de résidence et d’affaires.

Droit-inc : Quel a été votre parcours pour arriver à la tête du service juridique de BCE ?

Me Michel Lalande est vice-président chef du service juridique et secrétaire corporatif pour BCE, Bell Canada et Bell Média
Me Michel Lalande est vice-président chef du service juridique et secrétaire corporatif pour BCE, Bell Canada et Bell Média
Me Michel Lalande : J'ai débuté ma carrière en pratique privée chez Fasken Martineau, où j'avais complété mon stage de formation professionnelle. Mais en 1996, année de mon assermentation, la situation économique n'était pas bonne et seules cinq offres de collaboration étaient disponibles pour les 16 stagiaires du bureau.

Au départ je voulais faire du litige, mais il n'y avait pas d'ouverture dans ce groupe, tandis qu'il y avait une offre dans le département des fusions acquisitions. J'ai donc décidé de me lancer et, avec du recul, c'est la meilleure chose qui me soit arrivée : j'adore le monde corporatif, ça bouge vite, on rencontre des gens de différents horizons, on apprend sur toutes sortes d'industries et on a une perspective qui va au-delà du droit.

Après sept ans en pratique privée, j'avais envie de sortir des murs. Un vendredi soir, j'ai reçu un appel de Téléglobe, un client pour lequel je travaillais chez Fasken. Ils m'ont proposé de les rejoindre et j'ai accepté : le timing était bon et le défi intéressant. Il y avait un projet de lancer une flotte de satellites partout dans le monde et il fallait lever des fonds au niveau mondial, négocier avec des gens de plusieurs cultures… C'était une période d'effervescence extraordinaire.

Quand Téléglobe a été vendu à BCE, Martine Turcotte, la chef des services juridiques de l'époque, m'a proposé de prendre la tête du groupe fusions acquisitions. Je devais recruter une dizaines d'avocats pour créer une équipe pour l'ensemble du groupe BCE : ça a été un très gros apprentissage.

En 2002, j'ai été nommé vice-président et je me suis notamment occupé du dossier de Téléglobe, qui venait de faire faillite : nous étions alors poursuivis dans huit juridictions pour plusieurs milliards de dollars, c'était très intense. Dans les années qui ont suivies, les défis se sont succédés, avec la question de la conversion en fiducie de revenus et le dossier de la privatisation de BCE, qui devait être la plus grosse opération du genre jamais réalisée.

J'ai été nommé premier vice-président des services juridiques en 2007. Au fur et à mesure qu'un responsable du service quittait, je prenais sa responsabilité, jusqu'à ce que je finisse par chapeauter l'ensemble du département. Depuis l'an dernier, j'assure également le secrétariat corporatif. J'ai réorganisé le service juridique de manière plus efficiente et la restructuration se complète aujourd'hui, je suis très content.



Comment fonctionne le service juridique que vous dirigez ?

Nous sommes 115 personnes dans le service juridique, dont 60 avocats, et l'ensemble est réparti entre Montréal et Toronto. Au niveau fonctionnel, nous nous organisons par types de pratique et notre structure est comparable à celle des bureaux d'avocats : nous n'avons pas de juristes dans les unités d'affaires et avons choisi un modèle de centralisation. Financièrement, c'est une organisation qui est mieux adaptée et qui assure un meilleure répartition du travail.

Le service est divisé en trois groupes : corporatif, télécoms et médias, auxquels s'ajoute le secrétariat corporatif. Chacun des ces groupes est ensuite divisé en sous-groupes. Par exemple, le groupe corporatif comprend le litige, le droit du travail, les fusions acquisitions et le financement.

Chacun des juristes devient un spécialiste du domaine dans lequel il travaille, mais nous nous assurons aussi d'observer une constance dans les avis juridiques fournis : tous les avocats échangent entre eux et se supportent mutuellement. Je veux que les clients qui traitent avec le service juridique de Bell reçoivent un excellent service à la clientèle : c'est un des piliers de l'entreprise. Chaque jour, nous devons prouver notre valeur ajoutée, aller toujours plus loin et être les meilleurs.

Quel est votre rôle ?

Me Michel Lalande se considère comme un chef d'orchestre gestionnaire
Me Michel Lalande se considère comme un chef d'orchestre gestionnaire
Je suis comme un chef d'orchestre gestionnaire : je dois recruter les meilleurs talents et organiser le département pour qu'on puisse offrir le meilleur service possible. J'aime travailler avec des personnes plus fortes que moi, c'est comme ça que je progresse ! (rires) Il ne s'agit pas de regarder uniquement le niveau légal : il faut des gens qui connaissent le business, capables d'identifier les risques et de présenter à l'organisation des solutions qui respectent la loi, mais aussi les objectifs d'affaires.

Quand le groupe acquiert une autre entité, comme récemment avec CTV, je dois m'assurer que l'ensemble des avocats qui travaillaient pour l'entreprise avec laquelle on fusionne rejoignent notre service. Le plus dur avec une fusion, ce n'est pas d'acheter, mais d'intégrer. Cela représente beaucoup de travail. Mon objectif est de diriger le meilleur service juridique du Canada.

J'ai aussi un rôle culturel : je dois m'assurer que la culture de la compagnie soit bien comprise et que tout le monde y adhère. Nous sommes axés sur une politique de performance avec des budgets serrés.

Depuis quelques années, nous nous recentrons sur les opérations de l'entreprise, c'est un des piliers stratégiques clairs qui nous a permis de faire passer la valeur de l'action de 22 dollars en 2008 à 42 aujourd'hui : c'est un immense succès. La perception de Bell par le public a grandement évolué, même s'il y a toujours beaucoup à faire.

Quelles sont les qualités principales pour un conseiller juridique d'entreprise ?

La simplicité est très importante : il n'y a rien de plus difficile que de prendre un problème juridique complexe et d'être capable de proposer une solution explicable. Pour savoir résumer un problème en une page, il faut vraiment le maîtriser et en comprendre l'essence. Chez nous, les avis juridiques doivent être présentés en Power Point. C'est un défi pour les avocats, qui ont souvent de la difficulté à synthétiser. Cette façon de communiquer permet de développer un lien avec les gens d'affaires.

Il faut aussi être capable de travailler ensemble pour le bien commun, et d’aider les autres services à atteindre leurs objectifs tout en demeurant des gardiens du droit : pour que les avocats soient écoutés à l'interne, il faut qu'ils fassent partie de la solution et qu'ils contribuent à faire avancer la compagnie.

La profession a beaucoup changé et le service juridique est devenu partie prenante de l'organisation. Les talents évoluent et les critères d'embauche vont en augmentant, les carrières sont de plus en plus motivantes. L'époque où le service juridique était le parent pauvre de l'organisation est révolue.

Dans quelles mesures avez-vous recours aux cabinets d'avocats externes ?

Dans presque tous les domaines, notamment pour un soutien en termes de volume et pour des compétences de pointe que nous n'avons pas à l'interne. Nous achetons des services juridiques par appels d'offres tous les trois ans. Pour chacun de nos sous-groupes, nous retenons entre un et trois bureaux avec des conditions préétablies et une équipe déterminée. Nous avons la liste de toutes les personnes qui vont travailler avec nous et s'ils veulent la changer, ils doivent nous avertir.

Nous recherchons la meilleure compétence au meilleur coût dans chaque domaine, avec des façons de faire innovantes pour la facturation et la formation des équipes. C'est un challenge pour les grandes firmes, car il y a aussi beaucoup de cabinets boutiques spécialisés moins chers.

Je dois développer un budget pour l'année basé sur des objectifs que me donnent le CEO, comme n'importe quelle autre unité d'affaires, et il doit être respecté, c'est pour ça que je suis payé ! Les salaires et les honoraires des cabinets externes représentent 95% de nos dépenses. Au mieux, le budget est constant d'année en année, je dois donc contenir les coûts. Je ne peux pas dire que les honoraires augmentent chaque année et que j'ai besoin de plus d'argent.

Certains bureaux n'ont pas voulu jouer la game et ont continué à augmenter leurs tarifs ; nous n'avons donc pas eu d'autre choix que d'en changer. Ceux qui se sont adaptés ont mis un pied dans la porte et en ressortent gagnants. Au travers de tout cela, nous avons renforcé nos liens avec les cabinets avec lesquels nous collaborons et avons développé une véritable relation d'affaires.

Que pensez-vous des services offerts par l'ACC ?

C'est une très bonne organisation à laquelle nous avons pris part dès qu'elle a fait son entrée au Canada. Tous les conseillers juridiques du service en sont membres. Richard Sabbagh, conseiller juridique principal chez Bell, est le président du Chapitre Québec. C'est l'association la plus efficace que nous connaissons et qui offre de très bonnes ressources aux juristes. Nos avocats à l'interne y ont souvent recours dans l'exercice de leur mission.