Sophie Audet est coach d'affaires
Sophie Audet est coach d'affaires
Une jeune avocate interroge son coach sur ce que constitue le leadership et sur la façon de le développer.

Amélie est une jeune avocate qui pratique le droit commercial au sein du contentieux d’une entreprise montréalaise.

Sophie Audet, coach professionnelle, l'assiste dans le développement de son leadership et répond aux questions qu’elle se pose quand elle est mise en difficulté dans le cadre de situations professionnelles.

A: Coach
De: Amélie
Sujet : Gestion de conflits
Date: 15 décembre 2016 – 9 : 32

Allo Coach,

J’espère que tu vas bien.

Je veux vraiment te remercier pour ton feed-back sur la façon de se libérer des « oui, mais… », « il faut que… » et autres communications aliénantes. Cela m’a permis de clarifier ce qui est important pour moi.

J’ai décidé d’être patiente et de rester à mon emploi en raison de mon intérêt pour l’entreprise et pour mes tâches, ceci au moins pour quelques mois. Je me suis même donné un délai. Si je n’ai pas réussi à mieux m’entendre avec mon nouveau patron avant la fin du mois de février, je vais alors considérer d’autres options.

Comme je t’ai expliqué la dernière fois, j’éprouve beaucoup de difficulté à travailler avec lui. Il est chaleureux comme un glacier, critique tout ce que je fais et s’approprie même certains de mes bons coups…

Comme si cela n’était pas déjà suffisant, il me traite avec condescendance et semble souvent irrité par mes interventions.

Ceci a tendance à saper mes capacités intellectuelles et ma confiance en moi. Ce qui est absurde, c’est que j’effectuais les mêmes tâches il y a quelques mois de façon autonome et avec succès. Face à son attitude, je me vois avec des lunettes déformantes. Je me sens même rétrécir comme Fred Caillou dans le dessin animé des Pierrafeu...

Comment lui exprimer que sa façon de me gérer me gèle et ne me permet pas d’être à mon meilleur? Comment communiquer avec lui afin de résoudre le malaise qui a été créé?

Comment gérer un conflit interpersonnel au travail?

Ciao et merci d’avance!

Amélie

Image


A : Amélie
De : Coach
Sujet : Résoudre nos conflits interpersonnels en communiquant efficacement
Date: 15 décembre 2016 – 18 : 33

Bonjour Amélie,

Les mauvais tours de notre égo :

Lorsque nous sommes confrontés à nos limites, nous avons tendance à nous sentir menacés. Ceci peut notamment se produire lorsque nous avons la perception que notre travail est inadéquat ou parce que nous avons du mal à communiquer nos insatisfactions.(1)

En pareil cas, deux réflexes de protection ont tendance à émerger :

L’égo sous-dimentionné : Dans certains cas, notre sentiment de vulnérabilité peut nous conduire à nous sous positionner. Notre image sociale deviendra alors au cœur de nos préoccupations. Nous nous jugerons en focalisant sur ce qui ne va pas au lieu d’avoir une vision globale. Nous utiliserons des critères de sévérité et de perfectionnisme tellement rigoureux que l’unique résultat possible sera d’être déçu de soi. Nous n’aurons plus aucune clémence envers nos petites failles.

L’égo surdimentionné : Dans d’autre cas, ce sentiment de fragilité peut nous conduire à nous surpositionner. Nous aurons alors recours à une attitude offensive (pour promouvoir notre estime de soi) ou défensive (pour la protéger). Nous construirons ainsi un « super-moi », qui aura pour rôle d’agir comme personnage social. La création de ce personnage nous incitera à avoir un très grand besoin de reconnaissance. Nous aurons alors tendance à vouloir dominer, à faire preuve d’arrogance ou à dévaloriser les autres. Ce personnage fera en sorte que nous aurons une grande difficulté à accepter nos erreurs et à nous remettre en question.

Contrairement à la croyance populaire, les personnes à l’égo surdimentionné présentent en fait les mêmes fragilités que celles à l’ego sous-dimentionné. Elles luttent cependant contre leurs doutes quant à leur valeur personnelle de façon différente.

Lorsque nous nous sentons glisser dans ce genre de dynamique, comment sortir de nos mécanismes de protection ?

Tout simplement en regardant la situations avec plus distance afin d’avoir une idée réaliste et objective de nous-mêmes, y compris de nos forces et de nos zones d’ombre.

Émergence d’un conflit :

William Ury, directeur du Global Negotiation Global Project à l’Université Harvard explique dans l’excellent « Getting to Peace » que les conflits émergent en tout premier lieu en raison de besoins qui ont été frustrés. Lorsque les individus concernés n’ont pas les attitudes et les habiletés pour les exprimer, les tensions créées par ces besoins conflictuels escaladent et se transforment en conflits.

Avoir une bonne conversation est souvent la meilleure stratégie pour retrouver l’harmonie dans la mesure où cette conversation permet aux deux parties d’exprimer leurs besoins respectifs, de les comprendre et d’identifier des solutions créatives permettant de solutionner le problème.

Comprendre les conversations difficiles et créer les conditions favorables:

Alors pourquoi est-ce si rare qu’il découle un résultat fructueux d’une telle conversation?

Tout simplement parce que notre cerveau associe ce type de conversations à une menace à notre statut, à notre autonomie ou à un autre aspect de notre identité qu’il perçoit alors en péril. (2)

Ainsi, si nous n’y faisons pas attention, notre cerveau reptilien déclenchera un des mécanismes instinctifs suivants: attaquer (fight), fuir (flight) ou figer sur place comme un lapin dans les phares d’une voiture (freeze). Les ressources de notre cerveau seront alors focalisées par ce qu’il considère relever de la survie, privant ainsi d’autres fonctions essentielles comme la mémoire, la créativité, la capacité à décider et à résoudre des problèmes. On comprend ici pourquoi il est si rare que quelque chose de constructif puisse en émaner.

Face à une conversation difficile, l’enjeu est donc de prendre conscience de nos mécanismes instinctifs et de mettre en place des conditions favorables pour que les deux parties impliquées ne soient pas otages des réactions primaires de leur cerveau reptilien.

Maîtriser une conversation difficile (3):

Quelle est la marche à suivre pour y parvenir?

i) Se préparer en faisant le point et en élaborant un plan: Puisque nos mécanismes de survie sont programmés de façon très puissante, il est crucial de prendre le temps de se calmer et de bien se préparer.

Nous devons débuter par faire le point sur la situation afin de distinguer avec plus de discernement :
  • Quels sont les faits objectifs?
  • Quelles sont nos interprétations et suppositions?
  • Quelles sont émotions que la situation nous fait ressentir?
  • Quels sont nos besoins ayant été frustrés?
  • Quelles sont nos intentions réelles?
  • Quel est le meilleur résultat que nous pouvons espérer d’une conversation avec l’autre partie?

Il ne sert à rien d’initier une discussion avec l’autre partie avant d’avoir du discernement quant à ce qui précède.

Afin de nous aider à avoir une vision plus objective, les auteurs de Crucial Conversations(4) proposent de faire un petit récit de la situation comme une tierce partie complètement neutre le ferait.(5) Ceci nous permettra d’être en mesure de répondre aux questions ci-dessus de façon plus objective.

Prendre note, qu’élaborer un petit plan de notre discussion en prenant en considération ce qui suit peut faire toute la différence.

ii) Initier la rencontre en créant un espace sécuritaire pour les deux parties :

Afin d’éviter aux deux parties de glisser dans les réactions de leur cerveau reptilien, un espace sécuritaire doit être créé où elles pourront se sentir suffisamment en confiance pour avoir un dialogue constructif. Cet espace sécuritaire est ce qui permettra aux informations significatives et pertinentes de circuler librement et à des solutions créatives d’émarger. Il s’agit d’une étape fondamentale mais difficile à mettre en œuvre, surtout lorsque les parties ont déjà été échaudées. Les auteurs de Crucial Conversations : Tools for Talking When Stakes Are High proposent ce qui suit pour y parvenir : (6)

a) Débuter la rencontre par un recadrage : Débuter la rencontre par un recadrage permettra de rassurer l’autre sur nos intentions et de lui témoigner notre respect. Le tout doit évidemment être authentique. Voici un exemple : « Je veux tout d’abord que tu saches que c’est important pour moi d’entretenir une bonne relation avec toi. » L’humour, la dédramatisation et les excuses (lorsqu’elles sont appropriées) peuvent être des outils très utiles pour démarrer la discussion du bon pied.

b) Établir un objectif commun : Établir dès le début de la rencontre un objectif commun nous permettra de communiquer à l’autre partie notre intention d’en arriver à une solution. Ce sera une occasion de lui démontrer que nous nous préoccupons de ses intérêts et émotions. À titre d’exemple, notre objectif commun pourrait être de « trouver des façons plus efficaces de communiquer et de travailler ensemble » Cet objectif sera la boussole qui permettra de diriger les échanges qui suivront. Tant qu’un objectif commun n’a pas été identifié, la conversation tournera en rond. Il ne sert donc à rien d’aborder les étapes subséquentes tant que cet objectif commun n’a pas été identifié. C’est une étape qui est généralement escamotée et qui explique de nombreux échecs.

iii) Chercher d'abord à comprendre, ensuite seulement à être compris(7). La plupart d’entre nous avons le mauvais réflexe d’initier toutes nos discussions en ayant comme objectif d’être compris. Nous n’écoutons pas les autres avec l’intention de les comprendre. Nous le faisons avec l’intention de répliquer. Si nous permettions au départ à notre interlocuteur de se sentir vraiment écouté, il serait à son tour beaucoup plus disposé à le faire et être ouvert à nos idées .(8) Ainsi, commencer la rencontre en explorant le récit de notre interlocuteur permettra d’inspirer la confiance et l’ouverture d’où pourront émerger des solutions créatives. À titre d’exemple, tu pourrais commencer en mentionnant : « j’ai constaté dans les derniers mois que tu ressentais le besoin de vérifier tous les détails de mon travail. J’aimerais comprendre ta façon de voir les choses ».

iv) Exprimer notre point de vue de façon habile: Une fois que l’autre partie aura exprimé son point de vue, il convient d’exprimer le nôtre de façon simple, directe et authentique.

Décrire les faits que nous avons observés sans exagération ou jugement, exprimer notre ressenti en utilisant « je » (et pas « tu ») et ne pas formuler de reproches sont les éléments clés.

Exprimer notre point de vue avec l’intention de permettre à l’autre de nous comprendre (et non de le convaincre que nous avons raison) peut également faire toute la différence. Fred Kaufman, professeur au MIT et auteur de Conscious Buisness , s’exprime ainsi à ce sujet : « Productive expression is a way to present your view point to others as effectively as you can. You are not trying to convince anyone that you are right, you are helping others to understand why you think the way you do. »

Marshall Rosenberg (9) suggère une démarche en 4 étapes pour y parvenir. :

1) Partager les faits que nous avons observés qui sont pertinents (sans y ajouter nos interprétation et suppositions) Ex. « J’ai constaté que tu ressens le besoin de vérifier tout ce que je fais… » ;

2) Exprimer l’impact de ces faits sur nos émotions. Ex. « Cela me démotive et me fait perdre ma confiance en moi… » ;

3) Communiquer nos besoins Ex. « J’ai besoin de sentir que tu as confiance en moi pour être à mon meilleur… »;

4) Demander les actions concrètes que nous souhaiterions voir. Ex. « ce que j’aimerais, c’est de trouver une façon de travailler qui te permettrait de superviser mon travail tout en me laissant une marge de manœuvre.»

v) Demeurer vigilants : Nous devons demeurer vigilants tout au long de la conversation afin de s’assurer que notre cerveau reptilien ne reprenne pas le contrôle. Il peut être très rusé. Se focaliser sur notre objectif commun nous permettra de résister à l’envie de prévoir des répliques ou des réfutations.

vi) Faire progresser la discussion: Une fois que les points de vue ont été expliqués, une des deux parties doit faire avancer les choses même si le désaccord demeure. À cette étape, on peut tout simplement réitérer l’objectif commun et proposer à l’autre partie quelles sont ses idées pour y parvenir. Il est préférable d’apporter nos suggestions seulement en dernier.

vii) S’entendre sur des actions: Se fixer des actions précises, réalistes, claires, spécifiques et mesurables devant être accomplies assez rapidement à la suite de la rencontre augmentera les chances de succès de façon significative. Ceci permettra d’identifier clairement ce qui doit être fait pour mettre en œuvre notre objectif commun. Ceci permettra également d’envisager les obstacles et les stratégies pour les surmonter.

Je te suggère de préparer ta rencontre en faisant un plan à l’aide des paramètres ci-dessus.

Quels sont tes constats?

Ton coach

A : Coach
De : Amélie
Sujet : Merci !
Date: 16 décembre

Allo Coach,

Wow. Merci pour ce processus.

Je comprends maintenant que notre ego semble nous avoir joué un mauvais tour! Merci, je perçois déjà la situation avec plus de distance!

Par ailleurs, j’ai déjà élaboré mon plan. La démarche en 4 étapes a vraiment été utile. Mille mercis!!!!

J’aimerais revoir le tout avec toi pour m’assurer que je suis vraiment prête.

Tu es libre lundi matin?

Merci encore!

Amélie

Un coach professionnel est une personne bien placée pour vous aider à développer votre leadership personnel.
Pour plus d’information, Consulter mon site web à www.sophieaudet.ca. Suivez moi sur Facebook.

(1) Pour une description plus approfondie de l’estime de soi et de ses fragilités, voir Imparfaits, libres et heureux Christophe André.
(2) David Rock, Docteur en neurosciences, professeur à l‘Université Oxford au UK et Cofondateur du Neuroleadership Institute and Summit a modélisé les aspects essentiels et primaires de survie pour le cerveau sous le nom de SCARF.
(3) Pour une analyse plus approfondie de ce que constituent les conversations difficiles et de la façon de les mener à terme avec succès, voir Crucial Conversations : Tools for Talking When Stakes Are High (Patterson, Grenny, Mcmillan Switzler)
(4) Ce livre, écrit par les auteurs Douglas Stone et al. , est fondé sur le travail du Global Negotiation Project de l’Université Harvard.
(5) Cette suggestion est dans le même esprit que l’approche de William Ury, directeur du Global Negotiation Project à (et auteur de « Getting Past No ») qui propose de s’imaginer, comme si on était une tierce partie « assise sur un balcon » observant à distance la situation
(6) Voir note 1
(7) Il s’agit de la 5ème habitude de The Seven Habits of Highly Effective People de Stephen Convey
(8) How to Really Listen, Peter Bregman, Harvard Business Review, 2011
(9) Psychologue américain, il est le créateur d’un processus intitulé « La communication non violente » et auteur de nombreux livres dont « Les mots sont des fenêtres (ou des murs) »