Me Daniel Desjardins, vice-président principal aux affaires juridiques et Secrétaire de Bombardier
Me Daniel Desjardins, vice-président principal aux affaires juridiques et Secrétaire de Bombardier
Depuis 20 ans qu’il est au centre de la stratégie juridique de Bombardier, Daniel Desjardins a vu le vent tourner.

Celui qui quittera ses fonctions de vice-président principal aux affaires juridiques et de Secrétaire de Bombardier le 31 décembre prochain explique ainsi à Droit-Inc que le rôle des conseillers d’entreprise a changé de bien des façons avec les années.

Notamment quant à ce que la direction attend d’eux. Ainsi, les affaires juridiques d’une entreprise doivent constamment faire la preuve de leur rapport coûts-bénéfices.

« Le rôle de l’avocat, le nez collé à deux pouces du contrat, ce n’est plus ça », explique Me Desjardins en entrevue à Droit-Inc.

D’abord parce que les entreprises insistent beaucoup plus aujourd’hui qu’hier sur une culture de prestation de services, relate Daniel Desjardins. Ainsi, il faut non seulement des contrats bien faits et une bonne analyse juridique, il faut également intervenir sur plusieurs variables.

« La gestion du risque prend donc beaucoup d’importance au sein des affaires juridiques. » Alors qu’une pratique « traditionnelle » misait davantage sur l’évitement du risque, ce n’est plus du tout ce à quoi un patron s’attend de son service juridique. « On ne peut pas être adverse au risque ». Comment on les gère et comment on arrive à en tirer parti, c’est le coeur du travail du conseiller juridique.

Être rentable

Les contraintes de rentabilité entrent également en jeu pour les affaires juridiques, observe Me Desjardins.

« Ce qu’on ne mesure pas assez souvent, c’est l’évitement des coûts. Un contrat bien fait par exemple réduit le risque de pénalités financières. Parce qu’on ne mesure pas toujours ce genre de chose, les conseillers juridiques peuvent avoir de la difficulté à démontrer leur rentabilité. »

À cet égard, les conseillers d’entreprises feraient bien de s’intéresser davantage aux indicateurs de performances : le temps de réponse aux clients internes, la rétention, l’analyse des activités, l’utilisation des services juridiques par les départements, etc., voilà autant de façon de mesurer l’efficacité et la performance d’un service juridique.

Et ce, c’est sans compter « la gestion de la complexité qui est omniprésente, poursuit Daniel Desjardins : les aspects financiers de l’entreprise et de son service juridique, le marketing, la rentabilité… », le conseiller juridique doit savoir reconnaître où il peut intervenir, au-delà du simple avis juridique, et de quelle façon.

Tout cela se traduit par des attentes changeantes envers les cabinets fournisseurs de services aux entreprises.

À cet égard, « les grands cabinets comprennent maintenant que les choses ont changé et qu’ils doivent être plus attentifs à la facturation, et au respect des budgets », poursuit Me Desjardins.

S’il dit observer parfois certaines poches de résistance au sein des cabinets, « il faut dire que lorsque j’ai des discussions avec les associés directeurs, ils reconnaissent qu’il faut changer et qu’une évolution a été faite ».

La facturation, la gestion documentaire, des indicateurs de performance, une meilleure évaluation des coûts globaux d’un dossier, ce sont là autant de sujets sur lesquels les cabinets peuvent et doivent innover. Les entreprises mettent beaucoup d’accent sur l’amélioration des processus, et s’attendent à ce que les cabinets en fassent autant.