Les revenus des cabinets canadiens croissent à peine plus que l’inflation depuis 2010.
Les revenus des cabinets canadiens croissent à peine plus que l’inflation depuis 2010.
Plusieurs variables risquent de peser sur la rentabilité des cabinets dans les prochains trimestres : une éventuelle récession, la hausse des taux qui induisent une réduction des investissements et, surtout, l’incertitude commerciale issue des guerres tarifaires.

Dans un contexte où le droit est déjà un marché mature et où les clients exigent des factures réduites, comment les cabinets se préparent-t-ils à affronter la vague?

Au Canada, les données probantes sur la santé financière sont pratiquement inexistantes. On sait cependant que les revenus des cabinets au pays, évalués globalement à quelque 30 milliards de dollars, croissent à peine plus que l’inflation depuis 2010.

C’est donc dire qu’ils stagnent, ces revenus. Et qu’ils pourraient même baisser. Déjà que les clients sont de plus en pointilleux quant au montant des factures. Et que la concurrence des services à rabais—pour l’administration de la preuve ou la rédaction contractuelle—vient gruger des parts de marché et des revenus.

Si en plus la récession frappe, comme le laissent entrevoir plusieurs indicateurs et l’augurent plusieurs experts, les prochains trimestres pourraient être difficiles.

Surtout pour les cabinets.

Bonne nouvelle cependant, relate le Centre pour le droit de l’Université Georgetown, aux États-Unis : dans l’industrie juridique, la demande est en hausse, et la productivité est améliorée.

Peu d’élus

Mais si on segmente les données, on se rend compte que seules quelques firmes tirent leur épingle du jeu, observe le magazine American Lawyer. En fait, seuls quelques cabinets, gérés comme des entreprises, engrangent des revenus en hausse.

Plus troublant encore, à peine 1 cabinet sur 10, selon American Lawyer, gère le risque de récession à l’heure actuelle. Le consultant en développement d’affaires pour l’industrie juridique Bruce MacEwen confie à American Lawyer que ces firmes ont en commun d’avoir des chefs de l’exploitation issus du monde des affaires et de la finance, et non pas du droit.

« Et surtout, on écoute ce qu’ils ont à dire et on ne les traite pas comme des enfants », affirme Bruce MacEwen. Dans deux des cabinets cités en exemple par le consultant, on s’affaire à rehausser l’efficacité et à miser sur la valeur ajoutée. Et on a cessé d’utiliser le taux horaire comme avantage concurrentiel.

Plus encore, la rémunération tient compte de l’environnement économique : les salaires de base sont plus faibles que chez les concurrents, mais les bonis sont beaucoup plus élevés. Et le mort est vite largué quand les temps sont durs.

Gérer le risque

D’autres cabinets gèrent le risque de récession en établissant des budgets conservateurs. Car la stratégie des dernières années, visant à protéger le profit par associé, en rationalisant, pourrait bien ne pas fonctionner la prochaine fois. Peu de cabinets ont encore du gras à couper.

Les cabinets qui carburent à la transaction pourraient bien trouver le temps long dans les prochains trimestres. Les taux en hausse, la récession et les sanctions tarifaires minent beaucoup l’activité économique. Déjà, les transactions transfrontalières sont en baisse.
À l’autre bout du spectre, les spécialistes du litige feront également les frais d’une baisse généralisée dans l’économie. La Banque Citi observe déjà l’élimination dans l’industrie d’une « surcapacité dans les groupes litige ». Tous les litiges dits « discrétionnaires », ceux qu’on entame parce qu’on en a les moyens, sont en baisse.

Les firmes qui auront du succès dans les prochaines années sont celles qui se donneront une mission claire, qui se donneront la peine de comprendre ce que veulent leurs clients et qui se donneront une culture d’entreprise se démarquant de celle des concurrents. C’est du moins ce qu’affirmait récemment le consultant en image de marque Simon Bailey dans son blogue du Global Legal Post.

Une vision

Il faut donc promouvoir une vision, des valeurs, plutôt que de se borner à monnayer ses services. Et ce n’est pas en injectant de l’argent dans une campagne de marketing–essentiellement une taxe sur le manque d’originalité écrit Simon Bailey—qu’un cabinet se démarquera.

« On ne peut pas se contenter d’être seulement des avocats : on ne fait pas qu’offrir des conseils juridiques, on doit aussi guider nos clients dans le développement de leur vision stratégique. Il faut leur apporter de la valeur ajoutée, devenir des collaborateurs », soutenait le patron de McCarthy Tétrault Cameron Belsher dans nos pages.

Comment tirer son épingle du jeu? D’abord, avoir une bonne idée du problème. « Les avocats semblent très mal comprendre la nature de leur industrie », soutenait par ailleurs Fred Headon, ex-président de l’Association du Barreau canadien et l’un des pilotes de plusieurs rapports de l’ABC relevant les changements auxquels font face les avocats.

Connaître sa profitabilité

« Il faut notamment avoir le réflexe de bien connaître la profitabilité de ses activités : ce n’est pas parce qu’une ligne d’affaires génère des revenus qu’elle est rentable », explique celui qui est conseiller juridique adjoint chez Air Canada.

Il faut changer, faire évoluer les modèles d’affaires, croit Me Headon. D’autant que le marché canadien est encombré et offre peu de perspectives de croissance.

Mais voilà, « nos recherches à l’ABC confirment que le profil psychologique des avocats en fait des gens peu enthousiastes à l’idée du changement », affirmait Fred Headon. Le document Future of legal services in Canada, réalisé par l’ABC, est plus lapidaire : « Les études en psychologie démontrent que les avocats sont peu résilients (…) et rigides », peut-on y lire.

Les gestionnaires devraient-ils supplanter les avocats dans la direction des affaires? C'est la question que posait l’an dernier le magazine Bloomberg Big Law, qui relève que les grands cabinets américains sont de plus en plus nombreux à faire appel à des gestionnaires de carrière pour leurs opérations stratégiques.