Me Paul Déry-Goldberg, membre de la section de litige civil et commercial de Spiegel Sohmer.
Me Paul Déry-Goldberg, membre de la section de litige civil et commercial de Spiegel Sohmer.
L’incertitude. C’est ce que le plaideur Paul Déry-Goldberg cherche à réduire lorsqu’il s’occupe d’un client.

Dans ses mandats, le nouvel actionnaire de Spiegel Sohmer mise sur le rapport coût-bénéfice. Et c’est la gestion de l’inconnu qui lui permet d’offrir une valeur ajoutée, croit-il.

Le Barreau 2005 observe que les clients des avocats acceptent de moins en moins de confier des mandats pour lesquels ils n’ont qu’une vague idée de ce qu’il leur en coûtera.

Sa clientèle, surtout des entrepreneurs, « veut qu’un travail effectué pour son compte lui apporte de la valeur », explique Me Déry-Goldberg.

L’un des rares cabinets d’avocats incorporé, Spiegel Sohmer propose ainsi l’actionnariat plutôt que l’association. Et Paul Déry-Goldberg, arrivé en 2011 au cabinet après quelques années chez Bélanger Longtin, vient de prendre une participation dans le capital de l’entreprise.

Pour lui comme pour ses collègues, les besoins et les attentes particulières des entrepreneurs, lesquels constituent l’essentiel de la clientèle de Spiegel Sohmer, ont de moins en moins de secrets.

Ce qui leur permet de proposer davantage de valeur aux clients.

La facture

Cette valeur, elle réside notamment dans la capacité d’un juriste de permettre au client de savoir exactement où il s’en va.

Et combien cela risque de lui coûter.

Dans un contexte de modèle d’affaires basé sur les heures facturables, c’est essentiel.

« Pour avoir de la prévisibilité, il faut y aller par étapes, poursuit Paul Déry-Goldberg. On détaille chaque point du dossier, en expliquant ce qu’on fera, pourquoi et comment, et combien ça coûtera à chaque fois. »

Ainsi, dans un dossier immobilier par exemple, on a une bonne idée des coûts de base, mais des impondérables comme des terrains contaminés ou un litige qui prend une tournure imprévue doivent être contingentés dans les estimations.

La confiance

« Les entrepreneurs savent qu’il y a de l’incertitude, et l’acceptent. » Ils sont prêts à l’affronter—et à payer les frais supplémentaires si besoin est. Ce qu’ils ne veulent pas, « c’est de recevoir une facture salée à laquelle ils ne s’attendent pas ».

Proposer une stratégie juridique qui finira par coûter 120 000 dollars pour un litige qui en vaut 100 000 n’intéresse personne.

Et surtout, cela peut jouer sur la crédibilité d’un professionnel.

Une crédibilité permettant par ailleurs d’augmenter la valeur du service offert. Car plus qu’un avocat, les clients ont besoin d’un conseiller en qui ils ont confiance. Dont les conseils feront mouche. Et permettront d’aller au-delà du problème juridique.

« Ça ne suffit plus qu’on dise, ‘‘ce n’est pas dans le Code civil’’. Il faut proposer des solutions, être des conseillers d’affaires. Je n’ai pas réponse à tout, mais je peux référer à d’autres professionnels, qui pourront les aider », poursuit Paul Déry-Goldberg.

La connaissance

Dans l’environnement concurrentiel actuel, Me Déry-Goldberg choisit de se distinguer par la personnalisation. Et pour y arriver, il faut bien connaître les industries, et les marchés, dans lesquels ils évoluent.

Le droit n’est pas une école réputée pour ses formations entrepreneuriales, et la courbe d’apprentissage peut être abrupte pour certains.

« L’expérience devient alors importante, mais aussi, et surtout un réseau de ressources qu’on peut solliciter. Il faut pouvoir compter sur des mentors, et sur d’autres professionnels qui permettront de donner le meilleur conseil possible au client. »

Certaines de ces ressources se trouvent à même les bureaux de Spiegel Sohmer, étude spécialisée en fiscalité, en immobilier et en litige.

La mesure

Tout cela, c’est bien, mais quand des variables telles la confiance sont des éléments intangibles, comment peut-on en évaluer la portée, et l’impact sur le développement des affaires ?

À l’heure actuelle, Spiegel Sohmer est en plein déploiement d’un système de gestion client, soit un CRM, servant notamment à mesurer plusieurs aspects de sa pratique.

Car pour développer une clientèle, il faut bien la connaître. On y arrive en « allant dans le trafic », pour nouer des relations et positionner son expertise. Mais on arrive aussi en mesurant la profitabilité des activités, la rentabilité d’une initiative ou encore le rendement d’un investissement.

« Il y a des éléments intangibles, comme la confiance, difficiles à mesurer. Car les données de disent pas tout. » Ainsi, un client qui ne rapporte pas beaucoup de mandats peut-être un excellent ambassadeur pour le cabinet, et vanter les mérites de ses avocats à son entourage.

Apportant ainsi de l’eau au moulin de l’entreprise.

Et cela, ce n’est pas que l’analytique qui peut l’identifier. Il faut également une bonne connaissance de sa pratique… et de ses clients.