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Les spécialistes de l’analytique de Clio proposent quelques questions à se poser pour déterminer les meilleurs indicateurs pour votre cabinet.

Comme on peut mesurer tout et son contraire, il est essentiel d’identifier le genre d’information qui pourra faire une différence dans votre conduite des affaires.

Puis, il faut se doter d’objectifs propres à son modèle d’affaires : êtes-vous des criminalistes, avec des clients qui ne reviennent pas, ou des spécialistes de la propriété intellectuelle réalisant des mandats sur plusieurs années ?

Voici donc quelques catégories d’indicateurs qui permettent d’avoir un meilleur regard sur ce qui va, et sur ce qui ne va pas dans un cabinet.

Indicateurs de marketing

Peut-être souhaitez-vous simplement mousser votre image de marque. Il faut alors voir ce que vous rapportent vos efforts marketing.

Ainsi, vous voudrez mesurer le ratio du budget marketing, soit les budgets marketing par rapport aux honoraires facturés. Ou encore le coût marketing par client, soit les budgets marketing par rapport nombre de clients. Il y également votre succès sur l’internet, à savoir le trafic de votre site web, ou le taux de conversion des visiteurs web en nouveaux clients.

Le recrutement

L’apport de nouveaux clients est l’une des pierres d’assise de votre pratique. Il s’agit alors de déterminer si ces clients apportent également de nouveaux revenus.

Outre le coût d’acquisition des clients, vous pouvez aussi mesurer le nombre de nouveaux clients par canal de référencement, et déterminer où il vaut la peine de consacrer des efforts.

On peut également mesurer le taux de clients potentiels convertis en nouveaux clients, le revenu moyen de chaque nouveau dossier, le nombre de consultations offertes à des clients prospectifs, ou tout simplement le nombre de nouveaux clients.

Le développement client

Sachant que recruter de nouveaux clients coûte cher, mesurer la valeur générée par les clients existants peut révéler d’agréables surprises. Ou les brèches dans votre pratique.
Des indicateurs communs pour les cabinets sont donc le taux de croissance de la clientèle, le revenu moyen par client ou la croissance des revenus par segment de clientèle.

On peut également mesurer le taux de clients laissés en friche, soit les clients existants qui n’ont pas de nouveaux dossiers par rapport au nombre total de clients.

À cet égard également, mesurer la satisfaction de la clientèle génère des données intéressantes. Vos clients sont-ils contents de faire affaire avec vous ? Vous apportent-ils de nouveaux mandats ? Est-ce qu’ils vous recommandent de nouveaux clients ? Et surtout, quel est le taux de rétention des clients ?

Productivité et performance

Un cabinet efficace est un cabinet profitable. Alors qu’un avocat facture à peine plus du quart d’une journée de travail en moyenne, les indicateurs de productivité peuvent faire une différence sur la santé financière d’une pratique.

D’ailleurs, connaissez-vous le taux des heures facturées par rapport aux heures non facturées dans votre cabinet ? Et de ces heures facturées, quel en est le taux de recouvrement ?

C’est bien beau d’imposer 1700 heures facturables, mais combien d’entre elles apportent vraiment de l’eau au moulin ? Et combien de ces factures sont contestées ?

Ce qui nous amène à la performance des juristes. Pour l’évaluer, on peut mesurer les dépenses mensuelles, le taux d’heures facturables par adjoint, le nombre de dossiers apportés à la firme, le revenu brut généré par l’avocat, ou son revenu net…

La finance

Enfin, la santé financière d’une entreprise est essentielle. Savez-vous si la vôtre a bonne mine ?

Pour le savoir, il faut pouvoir mesurer des indicateurs comme les charges d’exploitation, le bénéfice net, ou encore la marge bénéficiaire de chaque dossier.

On peut également évaluer le revenu moyen par pied carré d’espace occupé ou par employé, la valeur des comptes clients, le revenu moyen par type de dossier ou encore l’état du passif.

En intégrant les indicateurs de performance à la gestion courante du cabinet, il sera plus facile de prendre les bonnes décisions concernant le cabinet, ses clients et ses employés.