Cabinets : 5 mythes à mettre au rancart

D’où l’importance pour les cabinets de s’attaquer à certains des mythes qui guident trop souvent les opérations et la gestion d’un cabinet, affirme le consultant Stephen Mabey, spécialisé dans la gestion des cabinets d’avocats.

Le comptable de formation, qui a fondé la firme Applied Strategies à Halifax, en Nouvelle-Écosse, démontait récemment quelques-uns de ces mythes dans une chronique du répertoire juridique Mondaq.

En entrevue avec Droit-Inc, Stephen Abbey, qui a été pendant 30 ans chef des opérations du cabinet Stewart McKelvey, un firme de quelque 200 avocats dans les provinces de l’Atlantique, dit constater que plusieurs de ces mythes ont pris de l’ampleur pendant la pandémie.

Et c’est ainsi que pour pallier aux problèmes de recrutement, de productivité et de leadership, « on implante des solutions erronées qui affectent la rentabilité de deux façons : d’abord en investissant dans une solution erronée à un problème mal compris, ensuite en faisant marche arrière ».

Voici les cinq mythes de gestion qui doivent disparaître, selon lui :

La solution au taux de roulement, c’est l’argent.

Idée mainte fois déconstruite, le salaire et les primes n’ont pas beaucoup d’impact sur la rétention, comme l’illustre l'augmentation significative des mouvements latéraux dans les cabinets, « tendance qu’on observe aussi au Canada », ajoute Stephen Abbey.

Les avocats accordent davantage de valeur à la liberté et la flexibilité, et beaucoup moins à la valeur nette. Les cabinets doivent s'engager dans une guerre de l'innovation et non une guerre des salaires pour garder leurs employés.

Le travail hybride est temporaire.

C’est plutôt la base d'un nouveau modèle opérationnel plus efficace, affirme le consultant, L'idée selon laquelle nous allons revenir au monde normal semble n'exister que dans l'esprit des associés dirigeants. Enquête après enquête, les employés disent être favorables à un régime de travail plus souple à l'avenir.

Certains cabinets affirment intégrer le travail hybride dans leur planification, mais c’est l’exception plutôt que la règle, poursuit Stephen Abbey. « Plusieurs offrent de la nourriture gratuite et d'autres avantages pour tenter d'attirer les gens à revenir au bureau, en plus d’exiger un nombre de journées en présentiel, ce qui va à l'encontre d’une politique de travail hybride en tant que mode organisationnel légitime », poursuit-il.

Il n’y a qu’au bureau qu’on peut être productif et développer ses compétences.

Les données démentent cette affirmation. On l’a vu aux États-Unis, la moyenne des heures travaillées par mois par les avocats en 2021, 124, était la plus élevée depuis 2013. Et ce, en pleine pandémie. « Plusieurs données publiées au Canada montrent que les cabinets ont vu leur productivité augmenter. Expliquez-moi comment le retour au bureau, avec le temps perdu dans le transport, va augmenter la productivité », poursuit Stephen Abbey.

Quant aux compétences, les trois variables les plus importantes pour leur développement sont la surcharge de travail, les tâches administratives et l'accès aux conseils et à du mentorat. Ce sont là des problèmes que les cabinets n’ont pas résolus dans le passé, le retour au bureau ne les résoudra pas maintenant.

Le leadership d’avant est toujours d’actualité.

Faux. On attend des patrons d’aujourd’hui qu’ils soient compétents dans la gestion du capital humain. Et cela implique des compétences comme le dialogue en continu axé sur les relations, le style de communication, l’intelligence émotionnelle, les encouragements et les éloges et la collaboration dans la gestion des conflits et des tâches. L’approche traditionnelle quant au leadership ne permet plus de de créer un environnement de travail durable et de réduire l'attrition à un niveau acceptable.

La pandémie a fait mal à la diversité.

Le fait qu’on dise soutenir la diversité, l’équité et l’inclusion et qu’on ait des politiques ne garantit rien, et ne correspond pas à ce qui se passe vraiment. Vouloir de la diversité ne vaut rien si on ne fait rien, concrètement. Et les attentes des employés sont grandes à cet égard. Si un cabinet ne prend pas le leadership face aux groupes marginalisés qu’il dessert, on n’avance pas. Et l’équité, c’est aussi un coût d’opportunité : un avocat qui quitte le cabinet représente une facture pouvant dépasser les 200 000 dollars, selon les estimations.

« Certains cabinets réfléchissent à toutes ces questions, mais la grande majorité n’en voit pas l’intérêt », conclu Stephen Abbey.