Droit-inc : Parlez-moi de vous, quel genre d’avocat êtes-vous?
J'ai toujours travaillé chez BCF. Je suis techniquement le premier étudiant de BCF. J'ai été recruté avant même que le bureau soit officiellement formé! C'est Mario Charpentier qui m'a recruté. Il était fiscaliste, et je voulais faire de la fiscalité comme lui.
J'ai donc suivi toutes les étapes : étudiant, stagiaire, avocat, associé, membre du comité exécutif, et associé directeur.
Vraiment tous les étages de la pyramide!
J'ai passé la moppe, j'ai branché les fils d'ordinateur, j'ai fait tous les types de dossiers, j'ai vraiment tout fait chez BCF!
Qu’est-ce qui vous a amené en droit à l'époque?
Je me dirigeais vers une carrière scientifique. Mais j'ai eu la chance de faire une démarche en orientation. Après avoir rencontré la personne qui m'a posé les bonnes questions, je me suis rendu compte que ce que j'aimais, c'était la logique, les mathématiques, et que le droit était très logique. En allant en fiscalité, j'avais la chance d’allier la logique du droit avec les chiffres. Ça a été une combinaison gagnante pour moi!
Vous étiez de la fondation du cabinet il y a bientôt 25 ans, et siégez sur le comité exécutif depuis 2007. On peut donc dire que votre nomination s’inscrit dans une logique de continuité?
Définitivement. C'est un plan de relève qui est travaillé depuis plusieurs années, et plus formellement depuis deux ans. Nous avons été accompagnés par des spécialistes de différentes expertises pour la réaliser.
Qu'est-ce que vous avez développé, vous-même, pour être en mesure d'assumer les tâches d'un patron?
Quand j'ai été nommé au comité exécutif, j'ai suivi une formation de trois ans à l'Institut des grands leaders, qui s'appelle maintenant l'Institut Exécutif Helios. C'est une formation en management et leadership pour les dirigeants d'entreprises.
J'ai également pu faire beaucoup d'observation et de pratique pendant presque 13 ans au comité exécutif. J'ai eu la chance de faire beaucoup d'essais et d'erreurs et d'apprendre d'elles.
Je n'ai pas la prétention d'être parfait. Il faut apprendre de nos erreurs, même si l’expression est clichée. Il faut avoir la volonté de toujours faire mieux, de toujours vouloir s'améliorer, et de ne pas s'asseoir sur ses lauriers, malgré les succès qu’on peut connaître.
Entrons maintenant dans le croustillant : quel est votre plan de match alors que vous aurez les deux mains sur le volant?
On est dans la continuité. Nous avons établi un plan stratégique de cinq ans, il y a maintenant presque trois ans. On l'a presque déjà complété. On n'a pas chômé! Notre but était de se préparer pour le 21e siècle et les changements importants dans notre industrie.
Nous avons fait les investissements plus techniques (mises à jour de logiciel, des processus, etc.), et nous sommes maintenant dans la gestion du changement. On doit s'assurer d'avoir tous les gains de productivité qu'on avait anticipés. La prochaine année sera donc beaucoup axée sur la gestion du changement. On instaurera également notre programme de leadership au bureau.
On sera donc près des humains dans la prochaine année, tout en continuant de gérer les finances de façon optimale.
Beaucoup de leaders parlent ces dernières années du besoin de gérer le changement perpétuel. C'est votre cas?
Oui. La business du droit quand j'ai commencé était très simple. Essentiellement, on gagnait des mandats, on les exécutait, et on les facturait... et tout ça se faisait par fax!
Maintenant, ce sont des entreprises beaucoup plus complexes où on doit intégrer l'intelligence artificielle pour être capable d'être plus efficace, d'offrir autant de qualité à des coûts toujours plus compétitifs, tout en gardant notre marge de profit. Il ne faut pas facturer plus cher le client, mais être plus efficace pour avoir la même marge de profit.
Ça demande de faire les choses autrement, dont l'utilisation de logiciels et de processus. Ce n'est pas évident de demander à des professionnels qui travaillent déjà fort d'être capable d'intégrer rapidement l'ensemble de ces 10 à 15 nouveaux processus en même temps.
Il faut être conscient de cette réalité. Ce n'est pas parce que la machine le ferait bien que les humains ont bien intégré comment maximiser ces outils. C'est là-dessus qu'on va travailler.
Quels sont les moyens que vous allez prendre pour atteindre ces objectifs?
C'est vraiment de faire découvrir tous les avantages pour nos professionnels et nos employés des outils que nous avons et que ça devienne naturel pour eux de les utiliser.
C'est surtout par l'approche gagnant-gagnant basée sur la formation en mode concret que ça va passer. Comme par exemple : dans tel dossier, comment faire une bonne gestion de projet? Comment bien contrôler et bien informer le client de l'avancement des coûts, les projetés, avec les outils que nous avons?
Il faut respecter le fait que nous avons besoin d'une période d'adaptation. Ce n'est pas demain matin qu'on va bénéficier de tous ces investissements. Ça va prendre de 12 à 18 mois pour bien intégrer cette stratégie.
Comment BCF tirera-t-il son épingle du jeu dans un marché où la concurrence est très féroce?
Notre approche a toujours été la même, soit d'avoir un focus clair sur notre marché, qu'on appelle notre marché identitaire. Ce qui a été une partie importante de notre succès, et de notre croissance, c'est de respecter notre but premier d'accompagner les entrepreneurs dans leur volonté de réaliser leur entreprise, et en grandissant, d'aider les institutions qui les soutiennent financièrement.
Est-ce envisageable pour BCF de sauter la frontière québécoise et de se développer dans une autre juridiction?
On accompagne tous les jours des clients qui font affaire à l'étranger avec des affiliations et des experts dans chacun des pays. L'avantage de prendre cette avenue, c’est que ça nous permet d'être dans plusieurs marchés sans être obligés d'ouvrir des bureaux partout. Ce serait irréaliste. Ça nous permet aussi de choisir les meilleurs experts dans ces pays.
Cela étant dit, dans le domaine spécifique de la propriété intellectuelle, particulièrement pour les brevets, compte tenu de notre présence très importante à l'étranger, on a ouvert un bureau en France, BCF Global, niché dans cette partie très spécifique de notre pratique.
L'Ontario ou les États-Unis, ce n'est pas dans les plans à l'heure où on se parle.
Quels sont les moments marquants pour vous chez BCF depuis 25 ans?
Je ne pensais pas que vous aviez la journée pour m'écouter! (Rires)
Un des grands moments marquants, c'est le changement de l'industrie. On est passé de bureaux régionaux à des bureaux nationaux, puis à des bureaux internationaux. Il y a eu une consolidation du marché à Montréal vers ces grandes structures. Ça nous a obligés à nous poser des questions importantes. Notre meilleur positionnement, compte tenu de notre clientèle cible, était de demeurer indépendant et établi au Québec.
Il y a une dizaine d'années, on disait que les bureaux de taille moyenne comme nous était la pire des solutions : soit t'es une boutique spécialisée, ou bien t'es national ou international. Le constat était que les moyens cabinets devaient faire les mêmes investissements que les plus gros, mais sans avoir assez d'associés pour les absorber. Maintenant, la littérature dit que c'était faux. Finalement, les bureaux de taille moyenne s'en sont très bien tirés.
Vous remplacez Mario Charpentier comme associé directeur, mais ce dernier ne quitte pas pour autant. Ce sera comment de ne plus répondre de lui, mais de travailler en collaboration avec lui?
Il faut connaître Mario : il ne nous a jamais donné l'impression d'être « sous » lui, c'est un grand partisan de l'approche collégiale, des structures sans hiérarchie.
Il sera responsable de l'accompagnement de nos clients au point de vue stratégique, et de développer les rencontres clients. Mario est fort techniquement, mais il a un sens des affaires inné.
Mario veut toujours avancer. Il était rendu confortable dans son rôle, et relève le défi pour que le cabinet aille encore plus loin. Ça va continuer d'être une collaboration avec lui comme ça a toujours été.
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