Defi 2010
Le défi de Gowlings
Natacha Mignon
2010-02-03 14:15:00
Gowlings croit aux relations entre les gens. Alors quand j’ai proposé à Robert Dorion, l’associé-directeur du bureau de Montréal, un entretien téléphonique pour parler des défis de son cabinet, il m’a aussitôt dit oui. A seule une condition, qu’on se rencontre face-à-face!
Comment votre cabinet a-t-il vécu la crise ?
Robert Dorion : La crise a affecté les groupes droit des affaires des cabinets, le nôtre y compris. Heureusement, Gowlings a pu limiter la baisse d’activité en ayant d’autres groupes forts, notamment le litige, la propriété intellectuelle et l’insolvabilité. Et, dans toute épreuve, il faut savoir regarder les opportunités et avancer.
Quelle a été la stratégie de votre cabinet dans ce contexte ?
Face au ralentissement économique, on a voulu se rapprocher de nos clients pour mieux les accompagner et les servir. Je dirais qu’on a également cherché à diminuer notre risque en élargissant la base de nos clients et de nos services.
Est-ce que cela reste au programme pour 2010 ?
Oui, résolument. C’est la première branche de notre plan d’action pour 2010. On veut travailler dans la proximité avec nos clients et maintenir un niveau de service exceptionnel.
Alors, on cherche à comprendre nos clients, en allant par exemple à leur rencontre dans leurs locaux ou dans leurs usines. Et cela sans frais ! Pour mieux les servir également, on travaille par groupe d’industrie avec notamment un groupe manufacturier, énergies et infrastructures, et services financiers. On veut vraiment que le client soit au centre de nos préoccupations, en créant aussi des équipes autour de lui. Celles-ci sont constituées, en fonction des besoins du client, de différents groupes de pratique et de différents groupes d’âge. Ce dernier aspect est important. Car, un client est parfois prêt à payer le taux horaire élevé d’un senior, mais pas tout le temps.
Votre cabinet a-t-il d’autres défis pour 2010 ?
Nous voulons participer au développement international. Et, avec sept bureaux au Québec, un bureau à Londres et un autre à Moscou, outre des partenariats en Israël, aux Etats-Unis et en Chine nous sommes assez bien placés.
Il y a trois directions dans lesquelles on travaille. Déjà, nous voulons accompagner nos clients canadiens à l’étranger, comme nous l’avons fait pour GLV en Autriche. A l’inverse, on veut offrir aux entreprises étrangères nos compétences partout au Canada. Enfin, on veut conseiller à l’étranger des sociétés étrangères.
Quels sont les pays que vous visez ?
Notre priorité actuelle, en ce qui concerne notre développement à l’étranger, est de développer le bureau de Londres pour toucher toute l’Europe. On cherche également des occasions d’affaires en Afrique et en Asie, sans envisager toutefois d’établir de nouveau bureau.
Gowlings a une vraie prédominance dans certaines matières, comme en propriété intellectuelle, ce qui le place comme un partenaire de choix pour des sociétés étrangères, sans que le cabinet ait en effet besoin d’ouvrir pour le moment d’ouvrir de nouvelles places.
Quelle est la politique de facturation de votre bureau ?
Pour résumer, je dirais qu’on est ouvert d’esprit et que différentes formules sont possibles. Le tarif horaire reste prédominant, toutefois on a de plus en plus de facturation au projet. On le propose quand on connait bien le client, car c’est un système qui comporte un fort risque de sous-évaluation et il ne faut pas partir dans l’inconnu.
Nous accordons en outre des escomptes en fonction du volume. Il n’y a pas de règle préétablie, cela se fait aussi en accord avec le client.
Est-ce que votre bureau va embaucher en 2010 ?
Oui. Cela commence par retenir nos stagiaires, comme on l’a fait en 2009 où nous avons embauché nos 7 stagiaires. C’est une priorité du cabinet, car on croit qu’il faut recruter les avocats jeunes pour leur inculquer nos façons de faire.
Il pourrait également y avoir du recrutement latéral pour combler des besoins particuliers, dans des secteurs actifs, comme ceux de l’énergie et des infrastructures, et des fusac. Nous venons de le faire en décembre avec le recrutement de John Hurley de chez FMC pour du droit autochtone, ou très récemment avec Mireille Fontaine, en Fusion-acquisitions. Il pourrait y en avoir d’autres.
En cette période de course aux stages, dites moi comment vous recrutez vos candidats et qu’est-ce qui les séduit dans votre cabinet.
Il faut évidemment de bons résultats académiques, mais on cherche également des jeunes qui ont d’autres intérêts que le droit. Ensuite, je crois que les jeunes aiment qu’on les encourage ouvertement à développer leur réseau et qu’on les accompagne dans cette voie. Il y a également la possibilité chez Gowlings de conserver un bon équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle qui convainc les candidats.
Est-ce que cela veut dire que votre cabinet n’a pas peur d’embaucher des femmes et n’est pas hostile à des aménagements du temps de travail ?
Absolument, est-ce que je dis cela parce que j’ai trois filles et je suis donc concerné par cette question ? Je ne sais pas, en tout cas, je remarque que les meilleurs candidats à l’université sont des candidates. Ma conclusion est qu’il faut se donner les moyens de les garder et s’adapter à elles, ainsi qu’aux contraintes personnelles qu’elles peuvent avoir. Cela passe par l’acceptation du temps partiel, qui n’est pas tabou ici.
Robert Dorion : La crise a affecté les groupes droit des affaires des cabinets, le nôtre y compris. Heureusement, Gowlings a pu limiter la baisse d’activité en ayant d’autres groupes forts, notamment le litige, la propriété intellectuelle et l’insolvabilité. Et, dans toute épreuve, il faut savoir regarder les opportunités et avancer.
Quelle a été la stratégie de votre cabinet dans ce contexte ?
Face au ralentissement économique, on a voulu se rapprocher de nos clients pour mieux les accompagner et les servir. Je dirais qu’on a également cherché à diminuer notre risque en élargissant la base de nos clients et de nos services.
Est-ce que cela reste au programme pour 2010 ?
Oui, résolument. C’est la première branche de notre plan d’action pour 2010. On veut travailler dans la proximité avec nos clients et maintenir un niveau de service exceptionnel.
Alors, on cherche à comprendre nos clients, en allant par exemple à leur rencontre dans leurs locaux ou dans leurs usines. Et cela sans frais ! Pour mieux les servir également, on travaille par groupe d’industrie avec notamment un groupe manufacturier, énergies et infrastructures, et services financiers. On veut vraiment que le client soit au centre de nos préoccupations, en créant aussi des équipes autour de lui. Celles-ci sont constituées, en fonction des besoins du client, de différents groupes de pratique et de différents groupes d’âge. Ce dernier aspect est important. Car, un client est parfois prêt à payer le taux horaire élevé d’un senior, mais pas tout le temps.
Votre cabinet a-t-il d’autres défis pour 2010 ?
Nous voulons participer au développement international. Et, avec sept bureaux au Québec, un bureau à Londres et un autre à Moscou, outre des partenariats en Israël, aux Etats-Unis et en Chine nous sommes assez bien placés.
Il y a trois directions dans lesquelles on travaille. Déjà, nous voulons accompagner nos clients canadiens à l’étranger, comme nous l’avons fait pour GLV en Autriche. A l’inverse, on veut offrir aux entreprises étrangères nos compétences partout au Canada. Enfin, on veut conseiller à l’étranger des sociétés étrangères.
Quels sont les pays que vous visez ?
Notre priorité actuelle, en ce qui concerne notre développement à l’étranger, est de développer le bureau de Londres pour toucher toute l’Europe. On cherche également des occasions d’affaires en Afrique et en Asie, sans envisager toutefois d’établir de nouveau bureau.
Gowlings a une vraie prédominance dans certaines matières, comme en propriété intellectuelle, ce qui le place comme un partenaire de choix pour des sociétés étrangères, sans que le cabinet ait en effet besoin d’ouvrir pour le moment d’ouvrir de nouvelles places.
Quelle est la politique de facturation de votre bureau ?
Pour résumer, je dirais qu’on est ouvert d’esprit et que différentes formules sont possibles. Le tarif horaire reste prédominant, toutefois on a de plus en plus de facturation au projet. On le propose quand on connait bien le client, car c’est un système qui comporte un fort risque de sous-évaluation et il ne faut pas partir dans l’inconnu.
Nous accordons en outre des escomptes en fonction du volume. Il n’y a pas de règle préétablie, cela se fait aussi en accord avec le client.
Est-ce que votre bureau va embaucher en 2010 ?
Oui. Cela commence par retenir nos stagiaires, comme on l’a fait en 2009 où nous avons embauché nos 7 stagiaires. C’est une priorité du cabinet, car on croit qu’il faut recruter les avocats jeunes pour leur inculquer nos façons de faire.
Il pourrait également y avoir du recrutement latéral pour combler des besoins particuliers, dans des secteurs actifs, comme ceux de l’énergie et des infrastructures, et des fusac. Nous venons de le faire en décembre avec le recrutement de John Hurley de chez FMC pour du droit autochtone, ou très récemment avec Mireille Fontaine, en Fusion-acquisitions. Il pourrait y en avoir d’autres.
En cette période de course aux stages, dites moi comment vous recrutez vos candidats et qu’est-ce qui les séduit dans votre cabinet.
Il faut évidemment de bons résultats académiques, mais on cherche également des jeunes qui ont d’autres intérêts que le droit. Ensuite, je crois que les jeunes aiment qu’on les encourage ouvertement à développer leur réseau et qu’on les accompagne dans cette voie. Il y a également la possibilité chez Gowlings de conserver un bon équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle qui convainc les candidats.
Est-ce que cela veut dire que votre cabinet n’a pas peur d’embaucher des femmes et n’est pas hostile à des aménagements du temps de travail ?
Absolument, est-ce que je dis cela parce que j’ai trois filles et je suis donc concerné par cette question ? Je ne sais pas, en tout cas, je remarque que les meilleurs candidats à l’université sont des candidates. Ma conclusion est qu’il faut se donner les moyens de les garder et s’adapter à elles, ainsi qu’aux contraintes personnelles qu’elles peuvent avoir. Cela passe par l’acceptation du temps partiel, qui n’est pas tabou ici.
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