Le défi de McMillan

Qu’est-ce qui est en projet actuellement chez McMillan ?

Charles Chevrette : Une stratégie importante du cabinet est de mieux faire connaître la marque McMillan. Le cabinet, anciennement Mendelsohn Rosentzveig Shacter, puis Mendelsohn, a fusionné en 2005 et pris sa dénomination actuelle.

Dans certains milieux, Mendelsohn demeure plus connu que McMillan. Certains pensent même que nous sommes de nouveaux joueurs sur le marché, alors que nous nous préparons à fêter nos soixante ans. Notre défi est donc de faire en sorte que notre nom soit associé à l’excellence comme celui de Mendelsohn.

Quelle est la stratégie pour y parvenir ?

On fait de la publicité sur droit-inc.com ! Voilà un exemple. Plus sérieusement, nous mettons en place une campagne de communication ciblée, à destination de la communauté juridique et de nos clients. Si vous prenez l’avion, vous verrez qu’on est très présents dans les aéroports.

Est-ce que la fusion en 2005 a réorienté le cœur de la pratique du cabinet ? Quel est le noyau dur de la pratique chez McMillan aujourd’hui ?

La fusion n’a pas réorienté la pratique, puisqu’elle est intervenue entre deux cabinets exerçant dans les mêmes domaines, qui étaient et demeurent ceux des faillites et restructurations, de la finance, du corporatif, de l’immobilier commercial et des litiges.

La complémentarité entre Mendelsohn à Montréal et McMillan à Toronto était principalement géographique et visait à créer un cabinet national, cabinet qui vient encore de s’étendre avec l’ouverture en mai dernier d’un nouveau bureau à Calgary.

Qu’est-ce qui a justifié l’ouverture de ce bureau ?

Le cabinet a une clientèle diversifiée. Principalement, il dessert une clientèle institutionnelle, outre une clientèle d’entreprises du ''mid-market''. Expression qui veut, en soit, tout et rien dire. Disons que nous représentons des clients pour des transactions variant de 25 à 250 millions de dollars.

Dans cette clientèle, il y a depuis de nombreuses années beaucoup d’acteurs étrangers, notamment aux Etats-Unis, très intéressés par le secteur de l’énergie. Le marché de Calgary était donc tout désigné pour nous.

En fusionnant avec le cabinet albertin Thackray Burgess, qui est devenu le bureau McMillan à Calgary, on s’est adossé une compétence technique dans le secteur du pétrole et du gaz. En face, eux ont trouvé avec nous les compétences qui leur manquait en transactionnel.

Les cabinets de Calgary sont très convoités, notamment par des bureaux plus gros que le vôtre. Comment êtes-vous parvenus à les convaincre ?

Thackray Burgess cherchaient un bureau national et McMillan avaient pour eux une taille suffisante. Nous sommes 260 entre Toronto et Montréal. Notre cabinet est en outre un ''partnership'' unifié, ce qui est rare et crée un cabinet à visage unique, dans lequel tout le monde est intéressé et participe aux résultats de tous.


Parallèlement, et ce n’est pas paradoxal, quand vous fusionnez avec un cabinet boutique spécialisée, implanté depuis des années sur un marché, il faut savoir laisser aux personnes qui y travaillent une certaine autonomie et ne pas essayer de les formater. Ce respect de la culture de l’autre bureau, McMillan était également en mesure de l’offrir.

Déjà, on peut dire que le pari fonctionne puisqu’en moins d’un an nous avons fait en Alberta des transactions très intéressantes.

Est-ce à Calgary que McMillan veut maintenant se développer ?

Nous sommes 25 à Calgary et c’est sûr il y a une marge de progression, comme à Toronto. Nous ne laissons pas Montréal de coté.
Mais le marché du Québec est différent et mature, où il faut aller chercher des parts de marché aux concurrents, être imaginatifs et faire des efforts.

Quels sont les efforts que vous déployez pour vous y développer ?

Premièrement, nous misons et nous concentrons nos efforts sur le marché des hautes technologies, car Montréal est une pépinière de petites et moyennes entreprises œuvrant dans ce secteur.

De façon générale et quel que soit le domaine, nous essayons de nous tenir près de nos clients, de les suivre, en essayant de les mettre en contact avec d’autres qui pourraient devenir leurs partenaires. Cela n’est pas fait dans une démarche de courtage. Mais nous croyons que si nos clients font plus de transactions, on les aidera encore plus par la suite.

Nous tendons également vers plus d’efficacité et cherchons à nous rapprocher les plus possible de facturer nos services à la valeur du service rendu. Je ne vous dis pas que j’ai trouvé la formule alternative qui fonctionne. Mais mon idée est que si les dossiers sont gérés promptement, ils vont coûter moins chers. Selon moi, la gestion de projet est donc une piste intéressante pour offrir aux clients des services plus efficaces et au juste coût.

En suivant cette ligne de conduite, le bureau de Montréal aura suffisamment de croissance pour embaucher trois à quatre nouveaux avocats par année.

Justement, terminons avec la Course aux stages. Combien de stagiaires avez-vous recruté ?

Nous avons fait quatre offres, toutes acceptées. L’objectif cette année a donc été rempli à 100 %.