Comment être un bon leader quand on est associé ?

Selon Maryse Audet, consultante en ressources humaines, coach, formatrice et conférencière montréalaise, le rôle de leader a grandement évolué au cours des dernières années et même des derniers mois.

Elle estime que pendant trop longtemps, nous avons identifié le leader comme étant un individu devant diriger, contrôler, et surtout cacher sa vulnérabilité. Alors qu’il doit surtout faire preuve selon elle d’intelligence émotionnelle.

Maryse Audet a d’ailleurs donné plusieurs ateliers sur l’intelligence émotionnelle dans des cabinets d’avocats et au Barreau de Laval. Droit-Inc lui a demandé ses conseils pour être un bon leader quand on est associé dans un cabinet d’avocats.

Quelles sont les qualités de base d’un bon leader selon vous ?

Comme vous le savez, je parle beaucoup de l’intelligence émotionnelle. On se rend compte qu’au-delà des connaissances théoriques qu’on apprend à l’école, il y a tout l’aspect du savoir-être.

Pour moi, c’est un facteur vraiment déterminant pour être un bon leader. L’intelligence émotionnelle englobe plusieurs compétences comme l’empathie et tout le volet relationnel, la capacité à établir des liens, des relations avec les autres…

Un bon leader sait aussi bien rassembler ses équipes, dans le respect.

L’intelligence émotionnelle, c’est quelque chose d’inné, ou ça s’apprend ?

Ça se développe tout au long de notre vie. On a le potentiel de le perfectionner.

Au-delà du quotient intellectuel qui souvent, après l’adolescence, peut être plutôt stable, les études démontrent qu’on a la capacité de développer notre quotient émotionnel tout au long de notre vie.

Au-delà de ça, quand on devient associé dans son cabinet, comment appréhender ses nouvelles responsabilités ?

Il faut agir en bon coach. On a tous une capacité de bien guider, de bien orienter les gens, et de ne pas se mettre en position de vérité. On n’est pas supérieur. Peut-être au niveau de l’organigramme, mais à part ça, on peut être dans un échange mutuel.

C’est un peu la main de fer dans un gant de velours.

Oui, il y a certaines limites en tant qu’associé, qu’on doit être capable d’établir. Avec nos collègues, on n’est pas ami, mais on n’est pas non plus en position de boss.

Faut-il ou non cacher ses failles, sa vulnérabilité, auprès des autres avocats ?

Sans montrer nécessairement quelles sont nos failles auprès de tout le monde, il faut être en mesure de démontrer qu’on n’a pas toutes les réponses.

De dire aussi qu’on s’est trompé, qu’on a besoin d’aide dans tel dossier… Il faut oser demander des choses, quand on n’a pas les réponses.

Ça, c’est déjà démontrer qu’on est un humain, qui n’est pas parfait et qui peut faire des erreurs.

Vous avez l’habitude d’accompagner des gestionnaires d’entreprise. Accompagnez-vous des associés, et si oui, quelles sont leurs préoccupations en général ?

Oui, et d’ailleurs, j'en ai plus que d’habitude. Ils sont préoccupés par l’équilibre entre la tête et le cœur, entre leur vie professionnelle et personnelle.

« Au-delà de mon rôle d’associé, comment puis-je faire l’équilibre avec la vraie personne que je suis et mes besoins, pour une saine performance ? », demandent-ils par exemple.

Pourquoi pensez-vous que le rôle de leader a particulièrement évolué ces derniers temps ?

C’est certain que la pandémie a été un vecteur de changements assez importants qui ont amené beaucoup d’entreprises à évoluer et à faire autrement, notamment avec le télétravail.

Il y a eu aussi une augmentation au niveau de la surcharge mentale, beaucoup d’épuisements professionnels… On entend plus parler de la santé mentale.

On a également le phénomène de la pénurie de main d’œuvre, et de nouvelles générations qui arrivent…

C’est toute une addition de ces facteurs qui amène le leader à oser faire autrement, oser être autrement, et à aller chercher de nouvelles pratiques en gestion pour pouvoir aussi bien augmenter la rétention dans son bureau qu’offrir un bon service à la clientèle.

Comment l’associé peut-il s’adapter à ces nouvelles réalités ?
Les nouvelles générations ont une façon différente de voir le monde du travail. Ç'a commencé avant mais on dirait que c’est plus présent aujourd’hui. Il faut donc savoir ouvrir ses horizons.

Avoir une compréhension que le monde extérieur ne voit pas la même chose que nous, et être empathique. Il ne faut pas vivre les émotions de l’autre, mais être capable de comprendre l’autre.

Il est aussi important de se connaître soi-même. Un bon leader se connaît. Il faut savoir se demander « Quels sont mes réels besoins ? Qu'est-ce que j’aime vraiment dans la vie ? En quoi suis-je doué ? Quels sont mes réels talents ? Qu’est-ce qui me passionne ? ».

Plus on va apprendre à se reconnaître et à nourrir ce qu’on est, plus ça aura un impact pour mieux comprendre les gens.

Quelles sont les préoccupations des nouvelles générations dans le monde du travail ?

Elles ont surtout une grande ouverture. Elles osent challenger des structures existantes. La diversité, l’environnement, la qualité de vie, le télétravail, sont des éléments qu’elles prennent en compte.

Les nouvelles générations viennent remettre en question les façons de faire en entreprise qu’on a tout le temps prises comme étant la vérité.

Est-ce que tout le monde est fait pour être un leader ?

Avant, j’aurais dit non, mais aujourd’hui, j'ose dire que oui. On a tous le potentiel d’influencer et de guider les gens.

Ç'a été démontré, une personne qui a un haut quotient émotionnel va mieux performer qu’une personne qui a beaucoup de connaissances. Je pense qu’on peut être un leader chacun à notre façon et amener les gens à nous suivre.

Que faut-il ne surtout pas faire quand on est un leader ?

Être fermé et hyper contrôlant. Il faut apprendre à faire confiance aux gens, à responsabiliser ses équipes et à lâcher le contrôle. Vouloir tout contrôler, les gens, les situations, c’est une bonne façon de tomber en épuisement.