Que faire d'un associé peu performant?

Un beau jour, votre supérieur bien-aimé vous le dit tout net: votre associé n’est pas très performant. Vous le saviez. Ce n’est pas un choc. Et pourtant.

Les questions pleuvent: le travail dans son domaine de compétence est-il gelé? Traverse-t-il une mauvaise passe personnelle? Est-il épuisé professionnellement parlant? A-t-il des problèmes à la maison? Mais personne ne prend jamais la peine de demander: que se passe-t-il ici?

Résultat: le supérieur, dans une situation inconfortable (comprendre: résoudre un conflit interpersonnel) choisit finalement d’ajuster en conséquence la rémunération du-dit associé.

« Chaque fois, je suis témoin de la même situation. Personne ne semble en tirer des leçons. Quelque chose doit être fait ! », écrit Patrick McKenna (vignette), sur Slaw.ca. Ce leader, internationalement reconnu dans le domaine de la gestion de la pratique du droit, explique ce qu’il faut retirer d’une telle situation.

Leçon n°1 : Entamer immédiatement le dialogue

Hier, un associé peu performant était vite démasqué. S’en suivait une visite discrète afin de le remettre dans le droit chemin. Aujourd’hui, lorsque le problème se pose, la direction abandonne toute tentative de résolution du conflit et préfère ajuster sa rémunération.

Il est pourtant peu probable que l’individu en question ne soit pas déjà conscient du problème en cours. « Je n’ai jamais vu quelqu’un ignorer les réalités de sa situation. Est-ce que l’associé sait que ses performances n’atteignent pas le niveau souhaité ? », demande Me McKenna.

Selon lui, pas de doute : la réponse est oui.

En conséquence, la situation s’envenime sur une longue période (parfois des années), jusqu’à ce que quelqu’un ait enfin le cran d’entamer une discussion. Il est donc absolument essentiel de se confronter au problème aussi rapidement que possible. Une discussion en tête-en-tête avec l’associé est inévitable.

Leçon n°2 : Pousser l’associé à une remise en question

Car, une fois le problème enfin soulevé, il faut trouver des moyens de le résoudre. La plupart du temps, voici ce qu’il se passe: le supérieur (naïf) expose ses solutions à l’associé (ravi). Ce dernier en choisit une dans la liste. Tout le monde est content.

Un an plus tard? Rien n’a changé.

Patrick McKenna est clair sur ce point-ci: les mesures correctives doivent découler d’une vraie remise en question de la part de l’associé lui-même.

L’attitude à adopter ? L’écoute active. Clairement, après avoir entamé le dialogue, il vous faut aider l’associé à se questionner. Que se passe-t-il? Pourquoi ces résultats? Que peut-il faire concrètement pour changer les choses? Autant de questions que vous devez lui (faire se) poser.

Leçon n°3 : Ne rien décider à sa place

En d’autres termes : ce n’est pas VOTRE problème. Bien sûr qu’il en va de votre intérêt d’aider votre associé, toutefois il ne faut pas vous substituer à sa propre réflexion. C’est à lui de proposer ses idées, de comprendre ce qu’il doit faire pour s’améliorer. Pas à vous.

Ce que vous pouvez faire en revanche, c’est l’orienter, l’aider à bâtir un plan d’action séquentiel. Que va-t-il faire? Quand? Comment? Organisez des réunions de suivi régulières. Tous les deux mois par exemple. Étudiez ensemble sa progression, encouragez le dans ses efforts.

Et n’oubliez pas, enfin, de célébrer les petites réussites.