Depuis le début des années 2010, Mary Larson offre du soutien aux patrons qui entament un virage opérationnel. S’attarder à la culture d’une organisation permet ainsi d’en identifier les forces et les faiblesses.
Elle a rejoint les rangs de MNP en janvier dernier à titre d’associée responsable de la consultation stratégique auprès des dirigeants. Outre le renforcement du leadership de ses clients, elle les aide à instaurer une culture qui favorise une exécution « exceptionnelle », peut-on lire sur le site de MNP.
Un meilleur taux de réussite
« Plus de 75% des changements organisationnels en entreprise échouent parce que la culture organisationnelle n’a pas suivi », selon elle. L’enjeu est de taille : une entreprise qui souhaite par exemple accroître ses parts de marché sans se préoccuper de ses processus risque d’y laisser des plumes.
Mary Larson cite l’exemple d’un manufacturier de matelas qui voudrait augmenter ses ventes, mais qui se demandera seulement si ses circuits de distribution sont à la hauteur. Le problème avec cette approche, c’est qu’on ne tient pas compte des avancées technologiques comme les montres qui mesurent la qualité du sommeil, l’impact de l’Internet des objets sur la distribution, voire les changements dans les habitudes de vie qui pourraient affecter l’achat d’un matelas.
Avec une approche visant la culture organisationnelle, on évaluera les processus, la prise de décision, la profondeur de l’étude de marché… « On fera un exercice stratégique, plutôt qu’une planification. »
Confusion des genres
Car c’est souvent là où le bât blesse : on confond stratégie et planification.
Planifier, c’est se fixer un objectif et identifier les moyens de l’atteindre. Mais développer une stratégie implique de prendre du recul, d’identifier les risques tant internes qu’externes, de se doter d’indicateurs de performance, et d’avoir une vision d’ensemble de son marché, de sa concurrence et des environnements politique, économique et social qui influencent toutes ces variables.
On peut ainsi mieux prendre la mesure des risques que court une entreprise, et identifier ceux des processus qui méritent d’être améliorés. « Cela aura des impacts sur la productivité, sur la rétention des employés, et sur la gestion du risque d’une entreprise. Mais pour y arriver, il faut séparer la stratégie du plan d’affaires », soutient Mary Larson.
Une expertise bâtie à long terme
Au cours de sa carrière, amorcée dans les années 1980 chez McKinsey, Mary Larson a travaillé avec des clients partout dans le monde, dont Johnson & Johnson, Kellogg's, McDonald's et Western Union, en plus d’avoir été cadre supérieure chez McDonald's et Alcan, avant son acquisition par Rio Tinto.
Dans les dernières années, elle cofondait le cabinet de conseil stratégique montréalais Mobilis, dont elle a joint les forces—et l’équipe—à MNP, qui lui permettait de poursuivre son travail de développement du leadership de la culture organisationnelle auprès des dirigeants. Fervente adepte d’une culture faisant partie intégrante de la stratégie, elle n’a pas hésité à rejoindre MNP, « qui partage cette valeur fondamentale ».
Pour MNP, qui peut ainsi élargir son champ d’expertise-conseil, l’addition de Mary Larson et son équipe permet de servir les clients qui veulent développer leur leadership, et améliorer leur exécution.
Une vision
Ce qui nous ramène la culture organisationnelle, de celle où l’on insiste par exemple sur la vision d’ensemble, sur l’autonomie, et sur la volonté d’aller au-delà de la simple planification.
L’exercice n’est pas anodin. « Si un entrepreneur ou une entreprise souhaite faire une acquisition, l’importance qu’accorde la cible à sa culture jouera directement sur son profil de risque, et sur sa valeur », observe Mary Larson.
Pour les cabinets d’avocats qui ont des pratiques en fusions et acquisitions ou en droit des entreprises, les services offerts par l’équipe de Mary Larson permettent aux juristes d’offrir des conseils stratégiques qui vont au-delà de l’analyse juridique, ou comptable. L’analyse du risque, l’augmentation de la valeur par le biais d’une meilleure exécution, ou le développement du leadership stratégique, voilà autant de variables qui affectent la profitabilité.
Une rentabilité
Arrimer la culture à la profitabilité peut également diminuer le coût du capital. En cette époque de développement durable, Mary Larson est parfois appelée à intervenir auprès d’entreprises qui veulent intégrer davantage les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans leurs activités.
Et donc, déterminer la meilleure approche—et la culture organisationnelle nécessaire—pour y arriver. « Actuellement, les prêts liés à la durabilité ou ESG voient leurs taux réduits de 0,25 à 0,50 %, si l'organisation est capable d'atteindre certains objectifs ESG. »
Comme quoi la culture, c’est payant.
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