Christian Létourneau. Source: LinkedIn
Christian Létourneau. Source: LinkedIn
Vous le savez peut-être. Christian Létourneau est le nouvel associé directeur du bureau de Dentons à Montréal.

En poste depuis le 27 septembre dernier, Droit-inc s’est entretenu avec le Barreau 1989, qui nous a présenté son plan de match pour le cabinet.

Attendiez-vous ce moment depuis longtemps ? Après tout, vous vous étiez présenté en 2007 contre Me Claude Morency lors d'un vote des associés…

Oui, que vous aviez bien couvert à l'époque, ça m'a rappelé des souvenirs quand j'ai vu votre article.

Si votre question est "attendiez-vous ce moment depuis 14 ans ?”, la réponse est “non” (rires). Vous le verrez, cette nomination est un peu le cheminement de ma carrière au sein du bureau. Je suis dans la mi-cinquantaine aujourd'hui. Et je peux dire que ça fait partie du déroulement de ma carrière au sein du bureau, alors que j'entame bientôt ma 33e année. Pendant toutes ces années, j'ai développé beaucoup de bonnes relations avec mes associés. Ils ont vu en moi quelqu'un qui pourrait exercer les fonctions d'associé directeur.

Nous avons adopté, il y a quelques années, une politique nationale, qui limite le nombre de mandats que nous pouvons effectuer aux différents postes électifs du cabinet. C'est en partie ce qui explique le contexte de la présente transition au poste d'associé directeur, soit le fait que Me Morency n'était plus éligible à poser sa candidature. C’est ce qui a amené mes associés à me choisir pour remplacer Me Morency.

Pourquoi voulez-vous occuper ce poste ? À vous entendre, cela semble être la suite logique de votre carrière…

Oui, en effet. Ce que je peux vous dire pour donner un peu de background… Dans les quelques années qui ont suivi les élections de 2007, j'ai commencé à être impliqué au bureau. Évidemment, pas à titre d'associé-directeur, mais à d'autres niveaux. J'en ai fait au moins trois ou quatre... juste avant de devenir associé-directeur, j'ai été sur le conseil d'administration de Dentons Canada comme représentant de Montréal.

J'ai été nommé chef de groupe du droit du travail. Je suis devenu, en 2015 ou 2016, chef du groupe de pratique nationale, avec une cinquantaine d'avocats sous ma responsabilité. Tout ça pour dire que j'avais quand même un historique d'implications importantes au niveau administratif du cabinet. Quand l’opportunité du poste d’associé directeur s’est présentée, j’ai décidé de poursuivre dans la même voie.

Qu'est-ce qui a le plus changé chez Dentons depuis 2007, soit lors de période « Morency » ?

Qu'est-ce qui a le plus changé ? Un cabinet, ça évolue. Il faut se rappeler du contexte de 2007, à la suite de la fusion de Byers Casgrain avec Fraser Milner - qui est devenu Fraser Milner Casgrain. Quelque temps après, nous nous sommes retrouvés avec la plateforme globale que vous connaissez et qui est connue sous le nom de Dentons. Il y avait des divergences, à l’époque qui ont amené à des élections, mais, au fond, on est des associés. On se respecte tous, on travaille ensemble, on travaille pour le bien du cabinet. On n'a jamais perdu tout ça.

On a plusieurs postes électifs au cabinet, celui d’associé directeur en est un, tout comme ceux de membre du conseil d'administration de Dentons Canada. Sous l'ancien FMC, c'était la même chose. On a instauré, il y a plusieurs années, un processus de consultation des associés, qui est vraiment basé sur la recherche de consensus pour pouvoir combler nos postes électifs. Ça a très bien fonctionné. Ça fonctionne aussi très bien pour amener une vision collective chez les associés. Depuis 2007, date à laquelle vous avez couvert cette fameuse élection, il n'y a jamais eu d'autre élection au bureau de Montréal. Toutes les personnes qui ont accédé à nos postes électifs découlent de notre recherche d’un consensus auprès de l'ensemble des associés.

Je pense que ça en dit long sur notre évolution, notamment sur les perceptions des associés et sur la façon dont les associés font progresser le bureau.

Parlons du présent. Maintenant que vous arrivez en poste, quels sont vos objectifs pour le cabinet ?

Il y a plusieurs défis. Et je ne parle pas juste de Dentons, je parle de tous les bureaux d'avocats à Montréal. Oublions la pandémie quelques secondes. Vous n’êtes probablement pas sans savoir que le marché à Montréal est extrêmement compétitif au niveau du recrutement, au niveau de la rétention des avocats, des adjoints juridiques, des parajuristes, de l'administration. À tous ces niveaux, on fait face aux mêmes défis.

Ceci étant, moi, la façon dont je vois mes priorités, ça s’inscrit un peu dans le terme de la continuité. Il n'y a pas de raison de changer de camp à ce stade-ci, parce qu'on s'en va clairement dans la bonne direction. Est-ce qu'il faut faire un petit ajustement ici et là ? Certainement. Est-ce que les styles de gestion de Me Morency et moi sont différents ? Pas tant. Il y a tout de même des différences, et ça c'est sûr que ça va transparaître dans la façon dont la gestion est faite. Mais outre ça, je le vois vraiment sous le terme de la continuité. J'imagine qu'on pourra parler des défis particuliers au niveau de la pandémie, du retour au travail, de la rétention, du recrutement, etc.

Parlons-en, justement. Vous avez souligné des défis, dont le marché montréalais qui est très compétitif. Comment comptez-vous surmonter le défi du recrutement ? Voulez-vous recruter des avocats latéralement ? Privilégiez-vous le recrutement organique ?

En fait, juste pour préciser, c’est un défi pour notre cabinet, mais c’est aussi un défi pour tous les grands cabinets à Montréal. Ce n'est pas juste Dentons. Tous les cabinets traversent ce défi-là. Et si vous permettez l'expression, les lois du marché changent littéralement aux deux semaines ces temps-ci. C'est assez fascinant à voir.

Ce qui est important, c'est de bien traiter nos gens. Quand je parle de nos gens, j'utilise ce mot-là à dessein, car il n’est pas seulement question des avocats. C'est sûr que les avocats sont l'une des composantes très importantes du cabinet, ce sont nos revenus, mais les avocats ne seraient pas capables de faire leur travail sans la structure qui les entourent. Et la pandémie a eu son lot d'impacts sur le moral des gens et des avocats. Donc oui, il faut prendre soin de nos gens.

Au moment où on se parle, je peux dire que nous avons une super belle cohésion entre les différents employés, collaborateurs, avocats, etc. Maintenant, pour faire face au recrutement... La première composante, c'est la rétention. Il faut travailler sur la rétention de plusieurs façons, entre autres en prenant soin de nos gens. C'est un peu l'avantage d'avoir une structure nationale comme la nôtre. Notre groupe de talents national est extrêmement actif pour mettre en place des ressources qui permettent à nos gens de s'épanouir, par exemple au niveau de la formation. Pour nos jeunes avocats, nous avons ce qu'on appelle The Career Playbook, qui est conçu pour les amener jusqu’au rang d’associés. Tout ça se fait avec une certaine structure, de la formation et des consultations, un système de mentorat, etc.

Pour l'aspect recrutement, il y a toujours l'aspect des recrutements latéraux. On penserait que dans le marché difficile actuel, ce serait plus volatil, mais moi, ma constatation, c'est que c'est un peu plus stable qu'on pense. Les gens ne bougent pas beaucoup, c’est-à-dire que nous ne sommes pas dans un exode de gens de cabinet vers d'autres cabinets.

Cette situation nous amène à nous concentrer beaucoup aussi sur le recrutement organique à travers nos stagiaires, nos étudiants. Nous avons un programme de développement et de mentorat très robuste, à cet effet-là, justement pour accompagner nos stagiaires, accompagner nos étudiants et leur offrir une perspective de carrière chez nous. Jusqu'à maintenant, on a quand même beaucoup de succès sur la rétention au niveau des stagiaires et du succès pour la croissance organique.

Comment aimeriez-vous vous distinguer, laisser votre marque au poste d'associé directeur ?

Vous voulez-dire pour que je puisse me retrouver avec mon nom sur une salle de conférences (rires) ?

Les gens peuvent approcher le poste d'associé-directeur de plusieurs façons. Moi, je vous dirais que je l’entreprends avec quand même un lot d'humilité. C'est quelque chose d'avoir la confiance de ses associés comme ça. Je ne veux pas les décevoir. J'ai un système qui est très collaboratif. Je recherche beaucoup le consensus. Alors, j'espère que c'est ça qui va me permettre de faire ma marque et de me distinguer. J'espère que des gens vont se souvenir de moi comme quelqu'un qui privilégiait la recherche de consensus et qui collaborait à tous les niveaux, qui consultait à tous les niveaux.

Dans quel état voudriez-vous laisser le cabinet au terme de votre mandat ?

Maintenant, nous sommes un cabinet en progression. J’aimerais laisser le cabinet dans un état meilleur qu'il l'est maintenant. Et ça vaut à tous les niveaux : avocats, revenus, défis, etc. Mais aussi, comme je le disais tantôt, laisser un peu ma marque comme personne qui va rechercher le consensus. Ce qui va être important, aussi, c’est de me concentrer sur la succession dans les années à venir.

Ça, c'est bien important. On a beaucoup d'excellents jeunes associés au bureau qui dans trois, quatre, cinq, six ans... vont être prêts au changement de la garde. Je vais accorder une attention particulière à ça. Puis, je peux vous dire que le bureau de façon générale - Montréal et le cabinet national - met une énorme emphase sur la formation des leaders de prochaines générations et sur les plans de succession. Alors, c'est certainement quelque chose sur laquelle je vais porter une attention particulière… pour laisser éventuellement à mon successeur un bureau qui « roule tout seul ».